吉宁博士观点
通常那些不愿意与人分享知识与经验的员工总会被企业所忽视、未被晋升或被打入“冷宫”。
只有当人们的价值观建立在彼此的观点之上，并愿意与别人分享时，才能使集体知识在企业中的杠杆作用得以发挥，这在很大程度上是通过企业文化形成的。在某些文化制度下，知识被看作是力量，知识的分享可能会被看作是与个人利益相冲突的，因此，企业知识管理的制度化要求人力资源管理聚焦于管理企业文化和人们思想意识的转变，以增强团队合作和知识分享。
通过正式/非正式的结构将人们联系到某个团队中，这样可以使他们更高效地分享知识。比如在一家规模较大的企业中，地理位置分布较广，多重的团队组合、项目分组可能会限制大家对于精华知识的分享，然而，围绕企业核心竞争力而形成的团队组合、项目组能够克服这种限制。这是由一组知识范围（工程、销售等）定义明确的从业者组成，他们走到一起是为了获取、创造并分享相关知识，以追求事业上的优秀业绩与成功。这样的团队能够创造出最好的实践、形成较强的知识库和发展并分享相关的培训项目，以增强本知识领域的能力。
那么，该如何通过人力资源管理创造一种知识分享的文化呢？
重新制定行为与奖励制度：“人们并不是按照你告诉他们的去做，而是根据你用什么标准来衡量他们去做。”人力资源经理人需要创建一项奖励体系，围绕这一体系开展实践活动，用来增强企业对于知识分享的规定效果。
人们通常以增加个人职业发展机遇或发展个人业绩的方式来工作，大多数企业对于个人努力和工作业绩给予奖励。他们奖励一些在危机中完成的事项，但大多数激励政策对于避免危机发生的行为不进行奖励，而企业知识管理最成功的实践者总会对雇员学习、分享知识和协作精神进行奖励。要对那些为企业发展做出重大贡献的优秀团队协作进行奖励，对那些在知识获取与分享方面表现比较优秀的团队保持重视。许多公司已经发现，对这些团队进行奖励是非常有价值的，在最初的几年里，奖励可以鼓励他们以更高的热情和更强的责任感投身于团队协作以及知识分享的工作中，一旦知识分享被植入企业文化中，在后来的时间里，即使没有了这种奖励，人们依然会一如既往地开展团队协作、与大家分享知识。
人力资源管理应该成为企业文化转变的催化剂，通过文化转变的行为支持企业成为强大的知识驱动型组织，从而提升企业绩效。
绩效发展计划（PDP）。绩效发展计划中应包括“知识发展与分享”，这成为了能够被监控并获得发展的关键能力之一，包括：经验学习（积极地寻找其他观点、愿意讨论失败、公开地进行反馈）、发展其他人（有责任与别人分享观点、帮助其他人成长、关注未来）、团队职责（促进合作与信任、在团队项目中（续致信网上一页内容）展现自我并积极参与、实践/网络团队发展、支持团队观点和建议）。将知识确定为关键的能力和认知，对这一能力发展出色的员工进行奖励，这可能会成为确定经理是否具有高潜力的关键能力。此外，还要将企业知识管理纳入培训模块。
本质上，转变为知识驱动型的企业是一个与人相关的问题。在培育和增强企业知识管理方面，人力资源管理被置于扮演高效推动者角色的地位，通过组织显着的知识分享事件和增强雇员的技能和能力发展。人力资源管理应该确定企业知识管理的具体过程和结构，以及必要的监督体系。通过参与企业知识管理的每个步骤，人力资源管理已经为企业创造了价值，而且创造了增强高层管理团队战略价值的机会。
