吉宁博士观点
现阶段，我国企业国际化程度较低，暂时还不具备与国外大跨国公司直接竞争的能力。一方面，国外大跨国公司通过战略联盟方式进一步拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面与世界水平的差距，增加了我国产品输出的难度；另一方面，跨国公司在我国国内市场通过战略联盟与我国企业展开竞争，使我国企业在其最熟悉的国内市场面临巨大的威胁。因此，我国企业要适时地与国外公司建立各种形式的战略联盟，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源，迅速增强自己的实力和竞争力，从而在全球市场获取一席之地。
自从美国DEC董事长简·霍兰德和管理学专家罗杰·奈格尔提出企业战略联盟的概念以来，企业战略联盟就在理论界和实业界引起了巨大的反响。20世纪80年代以来，这种组织形式在西方和日本的企业界得到了迅速发展，许多学者开始纷纷对企业战略联盟进行研究和分析。在企业战略联盟迅速发展的势头下，在实践中越来越多的企业认识到，企业战略联盟各成员间所形成的信任关系是联盟成功的至关重要的条件和基础，联盟成员之间能否建立长期稳定，并且相互信任的交易关系对于联盟中各种资源、信息、以及每个成员的发展有着决定性作用，若能形成良好的信任关系，则能为联盟成员带来其他企业无法获取的关键性优势，取得巨大的成本优势，及时地反应，以及高效的合作，从而提升企业绩效并实现共赢。
一、企业战略联盟及信任的界定
由于对企业战略联盟认识的视角存在着差异，所以各个学者在对企业战略联盟概念的界定就有着不同，尽管不同的学者对于企业战略联盟的界定有着一定的差异。但更清楚的是，在这些不同的差异中，共性是存在的，现在大部分学者都认为企业战略联盟是企业间的一种特殊的合作关系。本文定义战略联盟是指两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方式结成长期的、动态的联合体，以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的合作组织。联盟是很难管理的一种组织方式，失败率相当高，斯皮克曼等在1996年、库克和威德曼在1997年以及达塞因和海特在1997年提出认为企业战略联盟失败率为60%。威德曼在1998年甚至给出了70%的更高失败率数据。尽管联盟失败率的百分数与观点不同，但从总体上看，战略联盟确实存在着一个高失败率问题，其失败率大致在50%-60%之间。究其原因，影响企业战略联盟成功最关键的问题在于企业战略联盟伙伴之间的相互信任问题，尤其在中国，很多甚至才刚刚习惯单个企业的管理思维。在现今全球化经济的环境下，对于崭新的联盟思维，更需要来研究联盟中的信任。信任主要来源于两个基本假设：一是双方表现出来的对互惠标准存在的意愿，二是合作者相信违约方将会由于资源的投入或减少从合作得到的收益而受到更大的损失。
企业战略联盟中的相互信任包括下列几层含义：
1、相互信任是合作各方在面向不确定的未来时所表现出的彼此间的信赖。
2、建立在相互信任基础上的联盟实际上也意味着联盟是相当脆弱的。也即合作各方以有限理性代替完全的理性，以默契代替合约，以感情代替程序，一旦联盟中出现不诚实的行为，其带来的损失将远远超过彼此信赖时所能带来的收益。
3、相互信任意味着放弃对他方的控制，从而也决定了联盟中的成员对联盟的产出结果影响甚微。
二、企业战略联盟中企业信任关系影响的因素
决定企业战略联盟成员企业相互信任行为的因素多种多样，总的来说，将决定企业战略联盟成员企业相互信任度的影响因素归为两大类：一类为内部因素，另一类为外部因素。内部因素主要有企业战略联盟经营绩效，联盟利益分配的公平程度；联盟成员相互了解交流的次数；联盟成员特定关系型资产的投入；以及联盟成员的声誉。外部因素主要有行业整体信用水平，市场发育程度；以及法律管制力度。
对于内部因素，一般来说，当其他条件不变时，联盟经营绩效越好，联盟的存在越有其价值，其成员越有能力建立和维持相互间的信任。反之，联盟经营业绩不佳，从而导致成员企业财力不足，对联盟的持续失去信心，从而导致相互间信任的降低。
联盟利益分配公平度越高，企业战略联盟的存在越稳定，成员企业维护联盟的意图越强，相互信任越有可能。而若联盟利益分配不公，使得联盟的某一方或多方产生不满情绪，即使联盟的经营业绩良好，企业战略联盟也会变得不稳定。因而，使联盟中出现不信任行为。
信任关系不是自然而然发生的，它是通过双方的投入与培养发展起来的，交流是培养信任的一个重要手段，如果能通过交流让对方了解自己公平、守信、没有机会主义的行为的原则，交流就能增加信任。有效的交流机制对联盟的内聚力具有十分重要的意义，联盟成员交流的次数越多，成员企业之间相互了解越深，彼此间的相互信任越能够建立。
特定关系型资产包括只能用于联盟合作项目的固定资产，为合作项目进行的专项人力培训，合作伙伴间为信息传递的方便而建设的数据传输网络，以及为联盟合作而设计的专用作业流程等。由于特定关系型资产的投资具有转移收益很低的特征，因而它也可以作为一种潜在信号，反映出企业对合作关系所持有的长期导向程度和可信任程度，合作关系的一方特定关系型资产投资规模越大，表明其被这种关系锁定的程度越高，其树立长期导向以收回投资成本的取向也越明显，自然也越值得信任。
当企业战略联盟的成员企业拥有良好的声誉时，就减少了它机会主义的可能性。因为短期利益的获得无法弥补它由此而失去的声誉而导致的损失。因此具有良好声誉的联盟成员越值得其他成员信任。
对于外部因素，当社会整体信用水平较高时，失信行为将导致失信企业交易空间的减小，企业之间的竞争成为企业信用的竞争。因此企业为争取长期利益而不断进行信用投资，从而促使社会信用水平的不断提升。
法律管制力度的强弱对企业战略联盟相互信任的程度有着重要的影响。首先，如果违背协议和合约的企业不能受到任何相应的惩罚，人们就缺乏履行协议和合约的激励。违约如果成为普遍现象，理性的联盟成员就不会对彼此产生信任，互利的合作也不可能形成。其次，违约所受的惩罚应当是可信的，即应具有威慑力，否则就没有约束。
三、构建企业战略联盟信任机制
1、加强沟通互动，建立联盟共同愿景
行为的连续性决定了过去的行为对现时及将来的行为有着不可磨灭的影响，因此长期持续可靠的相互关系往往会进一步强化为相互间的信任和依赖，而一旦联盟各方预期相互关系的进一步发展可带来更大的互惠时，其内部的相互信任关系也就随联盟的发展而不断得以强化。因此，企业战略联盟应该建立合作伙伴间共同的愿景，强调合作的重要性，用长远的眼光来处理战略联盟企业成员的关系，联盟若不能建立共同愿景，没有协调一致的目标，就会产生冲突，形成对立。一般而言，在战略联盟组建初期，由于对联盟成员各方资信信息了解不足，联盟成员间的相互猜疑、窥探情报、试探行动等现象在所难免，但是，随着时间的推移，联盟合作伙伴根据对各方在联盟中的实际(观察到的)表现与所期望的(合作)行为之间的比较对照，会不断地增强对战略联盟的信心和对合作伙伴的信赖。
但仅仅建立在相互信任基础上的企业关系毕竟是脆弱的，因此需要管理人员的精心呵护，尤其是在供应链诞生之初，各方要充分表现出对他方的信任以及让对方了解自己的可信度。其次，管理人员还要坚持“积极经验重复强化”的原则，不断地增强相互间的信任。为此，企业战略联盟企业成员必须在他们的彼此交往中，不断进行沟通和积极的信息交流。沟通和信息交流在信任建立过程中占有重要地位有以下原因
第一，开放、及时的沟通是信任关系必不可少的一个特点。
没有正确的沟通，合作关系将受损。只有联盟伙伴之间时常了解彼此差异，才能避免致命冲突。由此，沟通消除了日常事务中潜在的冲突，从而建立了一种令人满意的关系。
第二，公司需要收集关于伙伴可信度的证据，沟通可促进这一过程。
强调了了解伙伴可信度的重要性，但是若没有积极的信息交流，这一过程将是长期的。与伙伴共享信息将导致“信息对称而不是信息不对称”。随着互惠过程逐渐获取可信度，伙伴之间持续的信息流动将创造一个信任的环境。
第三，沟通为持续的相互作用提供了基础，从而伙伴之间进一步建立了共同的价值和标准。
Madhok(1995)认为：持续的相互作用是把成员聚在一起的关键机制，通过信息交流，联盟伙伴识别和发展了更多的共同点，于是信任感不断增强。只要联盟各方长期持续地关注沟通的改善，关注高级管理层在生产和计划等职能上的相互合作，以及随之确立的密切的个人关系，那么联盟必然随时间的推移而变得越来越紧密，成员间的相互信任度也会越来越高。
特别是在我国现阶段，人际关系仍是建立和促进信任行为的重要途径，通过关系的建立，企业可与强势群体或企业权威合作来克服竞争或资源上的劣势并取得竞争的胜利。无论是外资企业还是中国本地企业都把建立和适当的利用人际关系作为战胜竞争对手的一个重要手段。
2、建立共同的合作信任文化
在由不同国家和地区企业所组成的企业战略联盟中，必然会出现各种带有各民族或国家特色的文化并存的现象，为了使战略联盟中不同国家和地区的企业能有效地合作，必须防止合作中可能出现的由文化差异导致的矛盾与纠纷，并努力促使各种文化相互沟通、相互协同。如同每一个人都有其“特性”一般，企业作为一个组织，也有其组织行为。且企业在一个相对持久时间里也会表现出具有某种特征的组织行为，这种组织行为特征，即为企业的文化。
(1)文化融合的含义。
企业联盟中，很容易完成资产、技术、人员、组织等硬件的操作，但企业文化是一种看不见的东西，属于软件，它们融合并不是一件很简单的事情。所谓文化融合，就是要让具有不同文化背景的联盟企业之间、管理人员之间相互理解、相互尊重对方的文化，并创造出种种文化相融度很高的合作。一旦不同国家的文化发生接触后，首先发生联系的是各文化的物层面或外在层面；然后，各文化的中间层面即理论、制度层面才相互认识；最后才是各自文化的核心层面即心的层面的接触。文化的物质层是最活跃的因素，它变动无常，交流方便，而理论制度层是最权威的因素，它规定文化的整体性质，心理的层面则最为保守，它是文化成为类型的灵魂。这使得在企业战略联盟中，不同文化在表层接触时相融度较高，沟通也较容易；在中层管理体制、方式接触上相融度较低，沟通也较困难；而在里层员工价值观接触时相融度最低，最容易产生激烈的磨擦与纠纷。
(2)促进文化融合的措施。
第一，维护联盟成员的平等性。
很多跨国公司在建立企业战略联盟时，愿意通过对等的股权占有来保证平等的合作关系，这种方式取得了很大的成功，究其原因并不在于股权的均衡上，而在于通过这一安排，联盟成员的关系不是谁控制谁，而是一律平等。
第二，重视非正式组织的作用。
联盟中的文化融合不仅要在正式组织中进行，也同样要在非正式组织中进行，而非正式组织对文化融合的态度，能否实现文化的融合，及对于正式组织的文化融合起着至关重要的作用。在很多情况下，由于忽视或不重视非正式组织，不向非正式组织渗透、灌输意欲植入的企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，阻碍变革，往往会使文化融合失败。因此，要对非正式组织对联盟后文化融合的作用予以高度重视。在操作上，可以在正式组织和非正式组织同时进行文化整合，甚至可以先在非正式组织中获得对融入或植入文化的认同，进而将文化的融合推进到正式组织中去，加快文化融合的速度，提升文化融合的质量，避免形式上似乎已经融合为一体，实质上却“貌合神离”的“两张皮”现象。
第三，加强沟通。
企业文化是人文的，只有加强沟通，才能使之具有吸引力。联盟中存在着多种的各方原企业文化，冲突是在所难免，要使联盟成员友好相处，最重要的原则是当发生分歧和矛盾时，应努力从对方的观点去分析，而不是拿自己的标准去判断。在这一过程中，保持兴趣、灵活多变、尊重对方和相互沟通是关键，跨国公司需要花时间去理解对方的组织机构和个人激励机制。例如，它的领导方式和公司的行事原则是什么样的？雇员们都有哪些期望和义务？政策是怎样制定的？在公司形象、商业信息收集、分析竞争者和市场时又会有哪些期望等等？在充分考虑文化差异的基础上，再综合考虑上述差异所产生的各种影响，那么对联盟中的文化冲突就会找到切实可行的解决办法。
3、建立公平的利益分配机制
对参与企业战略联盟的成员企业来说其根本目的是为了取得一定的经济收益，企业战略联盟的形成意味着一个新的利益分配格局的形成，而企业战略联盟成员企业间能否实现收益的公平合理分配就成为一个决定企业战略联盟成败的关键问题，企业战略联盟中的各方除了关心自己的易受攻击的弱点和预期收益情况外，还很关心自己所获得的收益在联盟创造的总价值中的相对份额。也就是说不仅仅是联盟创造的整个馅饼的大小很重要，分给每个参加者的那一小块馅饼也是很重要的，即使联盟中一个公司在联盟中并没有受到任何损失，但如果它没有获得与它的付出相应的收益的话，它也会感到受到了极大的伤害。所以说，正确地分配联盟创造的价值对于建立公平的氛围是至关重要的，如果这个问题没有解决好，或者在联盟的整个生命期中没有不断地分阶段的重新评价，那么联盟中的信任关系都会遭到破坏，从而直接影响联盟的命运。
4、建立信息的共享机制
在知识经济时代，知识上升成为企业中最具有战略性的资源，尤其是蕴涵于公司的组织实践和文化当中的默会知识，知识本身只有在交流中才能获得更大的发展，在建立企业间知识与信息的共享机制，创造自由、开放的交流气氛无疑有助于在联盟企业间建立基于互惠协议的信任关系，进而建立关系资本。与此同时，良好的信任关系也将进一步促进企业间知识与信息的共享程度和交互作用的广度。
需要强调的是，知识与信息的共享并非一般意义上的知识共有，知识共有仅表征联盟成员对交易各方有关诀窍和特定信息相互感知的一种静态关系，这种知识的共有不能形成战略知识，即仅能产生关系性租金的信息和知识。而知识的共享是指在感知交易各方特定信息和诀窍的基础上，经过学习、吸引、融合和创新改善原有知识的价值，形成新的战略知识，它强调对知识的学习和能力的获取，知识的共享程度与联盟各方的学习能力有着非常密切的关系，学习能力主要受到以下因素的影响，企业的技能基础，组织的透明性，学习意图和员工的沟通能力等。
