吉宁博士观点
战略实施能力是企业衡量其战略管理的一个综合指标。对战略能力的研究，尤其是对战略实施能力构成因素的研究是一个极其重要的课题，弄清战略实施能力的影响因素不仅有利于从理论上加深对战略实施能力概念和特点的认识，且有利于在实践中更好的掌握调控战略实施能力的关键因素，找到提升战略实施能力的具体途径和方法。
固然在经典的治理学理论中，改进供给链和物流治理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所沉没，一方面过低的产品定价迫使采购部分由于单纯的价格要求和供给商陷进旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部分亟不可待地向采购部分索取原材料，根本不管本钱的高低。企业的CEO假如不能意识到采购企业战略实施的重要性，很轻易在本钱和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷进降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些题目，先从采购战略在企业战略实施中的地位进手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购企业战略实施，先分析采购战略在企业战略实施中的位置。什么是企业战略实施？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过往发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。假如从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，企业战略实施计划是由高层治理者组成的团队制定的，它要回答如下的题目：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略实施的定义可以看出，企业战略实施处于一个比较高的层次。一般来说，在高层治理者制定了企业战略实施之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务企业战略实施计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务企业战略实施制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的企业战略实施，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的题目是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购治理的核心工作是围绕企业战略实施计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的企业战略实施地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部分根据生产的需要填写申购单，然后由行政部分审批后，交给采购部分。采购部分的责任就是根据申购单上填写的内容，往找供给商。日常工作中采购部分的任务就是等待生产部分和其他物资需求部分的申购单，然后再到市场上往寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部分的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部分的重视程度远不如销售等其他部分。总以为采购部分是一个花钱的部分，采购工作很轻易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？实在不然，固然采购本钱在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购本钱是非常高的。根占有关数据统计，降低1%的采购本钱相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购本钱降低1%，对于目前社会均匀采购水平来说，确实非常轻易做到的。这就要求企业把采购治理提升到企业战略实施的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部分的使命。以往夸大的单纯的本钱降低和质量的进步已经不能完全反映采购部分的价值。在一个要求治理精细化的新时代，对总体拥有本钱（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决碰到的题目。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购企业战略实施的主要包括三个方面内容，即资源战略、供给商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出用度的研究、部署跨部分的物料采购团队、对供给市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地回纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供给的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进进壁垒、供给市场范围、供给链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供给商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购企业战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：
一是与供给商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。
二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；
第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购本钱，重点应该放在采购治理用度控制方面。
(2)供给商战略制定
对供货商的治理是采购治理过程中一项重要工作。公司可以从希看与供给商建立关系类型的角度对潜伏供给商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供给商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供给商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供给商的上风和劣势企业的自身的上风和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些上风和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供给商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
