吉宁博士观点
战略制定模式是指企业制定战略的方式，是对企业规模和竞争地位预期变化所做的选择。决定战略制定的基本因素是企业外部环境、内部条件和企业目标，外部环境变化是战略模式改变的主导诱因。根据当代管理特点，提出管理变革时代的战略制定模式，期望能对我国企业的战略制定有参考意义。
纵观战略理论的发展史，从KennethAndrews建立企业战略制定管理基本框架（1971）开始，有20世纪80年代在国内外学术界和企业界影响深远的迈克·波特的企业竞争理论，Wernerfelt(1984)等人的“基于资源”的企业战略制定观，Prahalad和Hamel（1990）等人的“动态能力”战略观，到近年麻省理工学院的阿诺德·哈克斯等人提出的战略选择三角模型，都随着提出者所处的时代条件和实际商务活动中出现的情况而不断完善、更新。
面对市场的瞬息万变，趋同化的产品和白热化的竞争态势，企业战略制定和发展的岔口上犹豫徘徊，难以确定进一步的发展目标和具体步骤。我们认为，在企业战略制定中，首先要确定企业战略制定的方向，然后结合企业实际，依从定性和定量的模型化方法确定具体的企业战略制定，细化到具体的战术和实施层面，最后对所企业战略制定进行评价和实时反馈。
一、企业战略制定方向的选择
企业战略制定的方向代表了战略制订者对企业未来道路的愿景，主要和企业使命、所处行业、竞争趋势有关。战略方向的选择范围很广，本文仅以阿诺德·哈克斯等人的三角企业战略制定理论为基础，给出战略制定的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。
最佳产品企业战略制定的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。
客户解决方案企业战略制定的出发点是通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提升了忠诚度。实施这种企业战略制定往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。
系统锁定企业战略制定的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定企业战略制定的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。
选择哪种企业战略制定方向，除了传统战略选择需要考虑的因素外，企业需要重点分析企业的技能和资源，核心要素的模仿能力，竞争者能力和市场上互补产品的供应情况等，选择自己的战略发展方向。
在这里，企业战略制定上要格外关注于产品或行业标准的制定（系统锁定战略）并拥有行业标准。整个产业的标准会导致一个潜在的通用产品体系结构。众多的不同公司基于同一套设计原则来生产，兼容性的实现提升了客户的长期价值。处于系统锁定企业战略制定定位的公司建立了行业的标准，成为生产厂商大规模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%~90%的PC软件商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。作为一个客户，如果你想使用大部分应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操作系统匹配。微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。很早以前，苹果电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。然而，微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。具体系统锁定的企业战略制定，将在本文第四部分进行说明。
二、具体战略的制定
定性的分析主要是对影响企业发展的内外环境的要素分析，有关方法包括经典的SWOT分析法、情景分析法（ScenarioPlanning）、波士顿矩阵法(theBostonMatrix)、经验曲线法(theExperienceCurve)和价值链法(ValueChain)等，这里不再繁述。为了能够对企业战略制定和相关环境要素的综合分析有一定的客观认识，这里引入两种战略的定量分析方法。
1．模型法。
假设对A企业情况进行定量分析。首先，依据企业战略制定需要考虑的要素和重要性设计和填写表格，把取得的数据制成如下的表格。表1是对新战略的效益提升可能性分析，包括业务驱动能力，企业决策层态度和当前战略运作现状三类指标（实际操作至少应包括企业内外环境分析，读者可以根据实际情况对指标科目进行增删，原理不变）。
其中，把上表中的原有企业战略制定运作现状这一较为关键的因素拿出来单独分析（类似其他因素也可以作具体分析），有：
表中标准方差的引入，是为了反映调查被试者对原有企业战略制定运作现状的意见集中度。方差越大，反映意见集中度越低；反之越高。
具体到表中所列的数据，我们可以看出企业的实际情况和战略选择的拟合方向。比如，决策层对战略改变的态度较为积极，但对企业战略制定的贯彻推动不足，这可能是现有战略失效的一个原因。而表2的现状评估平均得分低，大家对于战略实施的实际绩效低认识比较一致，表示这是大家都比较关注的企业的重大问题所在，可以以此为战略制定的基点。
综合各个企业战略制定要素的分析，结合所得的数据，企业可以制定出较为切实的战略。
2．曲线图法。
首先也是设计和填写调查表，调查表的各项包括上文所述战略制定所涉及的各种数据。然后赋予各类数据以不同的权重，进行数据的整理和计算。最后，利用软件（如：EXCEL）按数据的集中度绘制出曲线，该曲线代表企业在不同情况下的优势高低程度，我们称之为“企业的优势曲线”，选择企业优势曲线最高处的组合为企业的发展战略。
三、战略制定反馈和评价
新的战略制定出来后，并不代表此项工作的完成。战略需要有一定的稳定性，所以在制定过程中需要通盘考虑，慎重选择。但是，战略也需要有一定的柔性和开放性，要随着具体环境的变化而进行局部甚至全部升级。所以，战略在实施的过程中，也要予以实时的关注和反馈。首先要制定出战略的评价标准体系，再依据企业资源、环境变化和收益等，通过检测目前或预期的绩效，与标准相比，看看达到目标的百分比如何。如果差距太大，则要对整个战略制定和实施管理过程进行重新审视，调整有关步骤或重新规划。
四、关于战略制定的一点补充
公司可以通过以下三种主要战略来制定行业标准：
1．可协议和OEM协议
通过许可他人使用其技术，公司可以使采用该技术的市场快速扩张，并且公司可在OEM基础上把附属元件卖给竞争对手，扩大使用该技术的市场份额，培育了客户对技术的依赖。
2．建立战略联盟。
通过与一个或多个实际或潜在的同行、竞争者签署合作协议。联合开发某种技术标准。比如：飞利浦公司与索尼公司联合将第一个CD系统实现商业化。前者提供高级基础设计，后者提供纠错系统，这个联盟提出了飞利浦——索尼标准。推出产品后的18个月中，就有30多家公司签署了飞利浦－索尼标准技术许可协议。
3．进攻性产品定位。
为最大程度扩展现有客户基础而进行的产品定位依赖于渗透定价法、产品扩散化和广泛的分销这几个方面。渗透定价法的例子有移动电话公司愿意提供免费手机，互联网公司免费提供电脑的原因，也是像赛格（Sega）那样的公司对其客户只收取少量基站费用的原因。产品扩散化是针对不同细分市场开发产品，可行的给尽可能多的客户提供服务。广泛的分销有助于建立新技术的初始时常地位，确保其作为市场标准的地位。
综上所述，企业在战略制定的过程中，要结合新经济的管理趋势、企业所在行业的变化特点和企业优劣势，进行定性和定量分析，制定出合适的战略，并在战略实施中不断地改进和完善。
战略制定不是传统意义上生产要素在空间和时间上的二维组合，而是基于网络技术的立体、全方位、动态的核心能力组合。企业的概念不再是存在于某一独立位置，由人、厂房、设备、资金、产品或服务等构成的实体，而是一个由各要素和机能组成的系统。组织的界限变得越来越模糊。企业作为一个大规模的现代信息传递网，能够比较容易地使自己企业中的某一要素或几种要素相结合，形成高层次的机能，产生新的生产力。
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