吉宁博士观点
许多专职做公司绩效管理的人力资源工作者，拥有着深厚的理论功底和丰富的名企经验，可是换了一个地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最终黯然离开。这究竟是什么原因呢？
究其原因，是大家没有把公司绩效管理与企业管理很好的结合起来
企业管理，顾名思义，就是运用一定的理念、策略和方法，对企业进行管理。企业管理的重要目的，就是创造价值，实现利润；公司绩效管理，简言之就是对绩效工作进行管理。何谓绩效？简单说就是业绩和效果。对业绩和效果进行管理，同样也是为了创造价值，实现利润。因此，企业管理和公司绩效管理的目的，是完全相同的。
我们再看看企业管理的内容。大家都很清楚，战略发展管理，人力资源管理，财务管理，研发管理，生产管理，物流管理，管理，行政管理……统统属于企业管理的范畴；也有人把企业的战略规划、整体协调等宏观管理归之为企业管理。我们想想，企业搞收购兼并，是不是为了创造更大的价值，产生更多的业绩？这是不是为了绩效的提升？采购部门实施供应商管理，是不是为了节省成本，提升收益，增加绩效？财务部门进行费用控制，资本运作，是不是为了开源节流，提升收益？这不是也在为企业的整体绩效服务吗？所以说，企业的任何活动，都是公司绩效管理。正如管理大师彼得。杜拉克所说“企业的一切管理，都是为了绩效”。
因此，从本质上说，企业管理和公司绩效管理，是完全相同的。这样说，大概大家不会反对，可是问题也随之出来了：为何大家不能把两种本质相同的管理，很好的结合起来呢？
我们看看公司绩效管理工作的具体推行情况。由于公司绩效管理本身也是一个课题，所以，按照书本要求和经验总结，做绩效工作，必须有切实的高层支持、必须有科学的目标分解，必须有详尽的职级体系，必须有通畅的沟通机制，必须有完善的制度依据，必须有足够的数据支撑……少了这些，那么绩效工作就无法开展，至少是不能很好的开展。
诚然，在公司绩效管理的完整模型中，这些都是需要的。但问题是，我们要面对的是活生生的现实工作，客观上由不得自己对企业提那么多的要求。而且，如果所谓的这么多前提条件都具备了，那岂非个个企业都是世界500强？
我们不能无视中国的企业现状，媲美与微软、GE的中国企业凤毛麟角，发展如华为、中兴的本土公司也是少之又少。绝大部分企业，还都在演绎着传统的策略和治理方法，甚至还在为了谋求明天的生存而惨淡经营。同时，我们更不能无视中国企业的创造性和生命力，貌似不科学、不规范的理念和方法往往是奇招妙用，且效果显著。在这里，没有最好，只有最合适。所以，公司绩效经理人不能用理论的、主观的定义和标准来苛求现实中的企业和，否则，除非能找到微软、华为这样的企业才能展开拳脚，除此之外只能是抱着绩效的美妙模型东奔西走，处处碰壁。
因此，即便是企业管理和公司绩效管理的目的完全相同，不少人也会把两者割裂开来理解。如果说非人力资源工作者抱此想法尚可原谅的话，那么人力资源工作者、专职的公司绩效管理工作者也不自觉的这么想，就是一种悲哀了。
之所以有人如此狭隘的来理解公司绩效管理，可能更多的是源于公司绩效管理的出处。公司绩效管理这个理念来自西方，PerformanceManagement，是在人力资源管理这门学科里面提及的，HumanResourceManagement，当时与经济管理、财务管理、生产管理等一起，我们一股脑进行了拿来主义，并且在理论界展开引用后的分析研讨，在实践中进行探索式的发扬光大。一时间，关于公司绩效管理的书籍满天飞，专家满街走。但是，大家要么是逐行逐字的对照着课本，要么是结合专家和个人的解读，用定义出来的若干点前提条件，逐条逐点的在现实中寻找一一对应。找到了，那么这么企业可能适合做公司绩效管理；找不到，那么这个企业就是愚昧落后，开展不了绩效工作。这其实是对公司绩效管理的一种弱化和压制，甚至是一种误解和歪曲。大家俨然把公司绩效管理当成了一种超现实的管理技能，甚至是一种理想化的管理模型，然后又把公司绩效管理从试验室的温房里硬生生的移植到企业运营的风雨中。于是问题就出来了：不少企业并不重视人力资源工作，雷声大、雨点小的支持也是虎头蛇尾或者断断续续，所以公司绩效管理就只能随之在企业管理的角落里面痛苦的挣扎，奄奄一息的苟延残喘，甚或为了找到一片生存的空间而苦苦寻觅，头破血流后不得不偃旗息鼓，黯然退场。公司绩效管理工作者因此而困顿的茫然着，哀叹着企业管理的落后，顾影自怜着生不逢时，英雄无用武之地。
我们再想一下，这一切的始作俑者，是提出公司绩效管理理念的西方管理学家吗？显然不是。人家提出的绩效理念，是完全服从和服务于他们自己的企业管理工作的。而西方企业的发展程度、西方企业的文化特点，以及西方的人文特性，西方的意识形态，与我们有很大的不同。整体来说，西方人的理性思维、西方人的企业发展程度，会好于东方人。因此，拿来主义的东西没有完全的分解吸收，肯定会出现消化不良；这还不是最重要的，更重要的是，西方管理学家也并未把绩效工作完全捆绑在“人力资源的一个模块”这样的层面。我们看看美国波多里奇国家质量奖，也叫卓越绩效准则，这个奖项的评定标准从始至终，两百多次提到“绩效”这个概念，但是看看具体的评定标准的内容：组织，领导，战略策划，顾客契合，测量、分析和知识管理，以员工为本，过程管理，结果。这么多项目，哪里把绩效仅仅作为小小的模块内容了？它关注的是企业的整体运作，企业的全面发展，企业的长久经营，企业的社会责任……。无怪乎有专家说：卓越绩效准则是确保企业百年基业长青的必由之路。
而我们呢？对人力资源学说生吞活剥似的照搬照抄，对公司绩效管理理念一知半解之后的局部放大，导致了现实中太多糟糕情况的发生：要么将公司绩效管理凌驾于企业之上，要么漂浮于企业表层，要么游离于企业边缘。这都是绩效工作的自我迷失，不能不说是认识上的极大误区和思想上的不求甚解，这还不够，甚至有人因此而如获至宝的抱残守缺，孤芳自赏。这不能不说是我们学习西方的一种偏离和悲哀。
因此，公司绩效经理人一定要从纯理念的思维模式中解脱出来，着眼现实的企业状况，立足具体的企业工作，通透的了解企业的实际运作，全面的把握企业的各种特点，并从中抽象和解析出可能运用的绩效模式，然后再分析哪种方法是最合适的。
这里面需要注意的是：
1.紧密贴合企业战略
公司绩效经理人万不可脱离企业的战略而空谈绩效。无论你的绩效方法有多么科学，无论你的绩效理念有多么先进，一旦脱离的企业战略，那么对于企业来讲，你的东西就一钱不值，甚至会产生负价值而破坏企业的运营。
贴合企业战略不是空洞的口号，而需要通过具体的工作来体现。假如企业今年的目标是扩大规模，收购2~3家公司，那么公司绩效管理人员需要做的，就是配合企业的收购工作，做好相关措施的配套阶段任务的量化考评，经营团队的分红、期权方案等，这压根不需要等领导吩咐，自己主动的思考、申请，积极的参与，争论、探讨，拿出既符合需要又切实可行的方案给决策层参详，这才是需要做的。
2.全面调研企业运营
公司绩效管理有很多通用的方法和指标，有专家甚至做出了几千个指标的KPI数据库。这些是很好的参考资料。但是每个企业的实际运作和具体特点都是不同的，需要公司绩效经理人具体问题具体分析，万不可照搬照抄。有些企业的人均产值可以达到100万，而有些企业的相同指标只有几万；有些企业的库存周转可以控制到1天以内，而有些企业则要十余天，难道我们能断然的说孰优孰劣吗？行业的不同，企业的不同，应有的指标肯定也不尽相同。合适的才是可取的。所以，需要全面的对企业进行调研。只有通透的了解到企业的方方面面，熟悉了企业的流程运转，才可能找到适用的绩效方法，提取出合适的考评指标。
3.多方了解员工意愿
员工是企业的宝贵财富，而员工的诉求往往不尽相同。出于种种原因，员工往往缺乏通畅的沟通和表达途径，所以很多时候员工不得不压制自我，委曲求全。这不是一种良好的企业状态。公司绩效管理工作者，就应该开辟出能够让员工相对顺畅表达自我的通路，最好能形成一种机制。至少，公司绩效经理人本人要与员工打成一片，真实、全面、深刻的了解员工的意愿，才能制定出深受群众欢迎的方案。
4.慎重选择绩效方法
绩效方法多种多样，有人会推崇360度，有人会喜欢KPI，有人会采取BSC……，都是很好的方法。问题是，我们所服务的企业究竟需要什么方式。EVA未必就好，PDCA的计划管理未必就差。笔者曾服务于一家转制过程中的民营企业家，针对无序纷乱的中层干部工作状态，当时就采用了最简单的周计划管理，就收到了不错的效果。所以还是那句话，立足现实，合适的就是最好的。
因此，公司绩效管理工作应该贯穿企业管理的方方面面，融入企业管理的细枝末节。而要做到这个程度并不容易，对公司绩效管理工作者而言，其中有很重要的两点，一则需要高屋建瓴，才能顺势而下；二则需要提升自我，才能引领全局。因此，公司绩效管理工作者应该从以下两方面做出努力：
1.公司绩效管理工作者要做公司的战略伙伴
公司绩效管理工作者的工作出发点和着眼点，一定是基于企业战略发展的宏观需要和企业管理的整体需求，而非狭隘的保障局部利益或短视的满足眼前小利。
不站在企业运营的全局高度去理解和推行绩效工作，一定是短命而终，不可能做得长久。你已经背离了企业的战略目标，游荡于企业的客观需求之外，还留着你干什么？
这里面有一个问题，那就是企业的战略发展到什么程度了。有些企业的战略非常远大而明确，那么，这样的企业即便目前运营不佳，也值得我们为之付出全身心的努力；有些企业长期战略宏伟而短期目标浅薄，那么，我们需要做的是，如何帮助企业修正目前的孤陋，合理的分解长期战略，制定出战略地图，有效的保障战略软着陆；有些企业目光短浅，甚至压根就没有战略，那么，绩效工作者就要好好的判断一下，如果你能帮助企业修正或者建立起宏伟的战略，那么，你就是非常高明的绩效工作者；如果不能，那么，要么自己继续修炼，要么选择不追随这样的企业。
这里面还有一个问题，那就是企业的现状比较糟糕。笔者的看法是，既然已经选定了一家企业，那么，所有的问题都是自己需要面对、需要解决的。不要抱怨企业的管理水平有多么的低下，绩效基础有多么的浅薄。审批环节复杂，那就想办法简化；报销标准太低，那就想办法提升；食堂环境太差，那就想办法改善……一切影响执行效率、影响员工士气、影响公司绩效的事情，都需要统筹考虑，需要适时解决。需要注意的是，处理这些事情万不可眉毛胡子一把抓，不分轻重缓急的全部改进。任何企业都有自己的节奏，都有自己的文化。既然存在，就有其合理的一面。如何正确的认识这些问题，结合企业的战略，适时的、恰到好处的调整和改善，才是我们需要做的；做这些工作，也并非需要事必躬亲。与其他部门研讨、沟通、确认，共同解决；把类似问题的改善纳入阶段加以督导；成立项目小组重点突破……都是很好的方法。站在老板的角度思考这些问题，而且要找到合适的办法来解决这些问题。
如果做到这些，那我们就是公司的战略伙伴，企业的无冕之王。
2.公司绩效管理工作者要博闻多才，构建自己的T型知识结构，提升自己的综合管理水平
我们说公司绩效管理本质与企业管理相同，因此绝不能只学习KPI、360度、BSC、EVA，不能只加强沟通能力的锻炼、分析能力的提升。这些虽然需要学精、搞专，但是只是最基础的方面。我们更应该学习财务管理知识、营销管理知识、生产管理知识、物流管理知识……一切与公司运作有关的知识，都需要学习；并且，要运用、结合与实践，总结经验教训，提升综合能力。更重要的是，要逐步的沉淀自我，总结人生，发现定律，提升格局。只有这样，才能通透全局，从而有的放矢，一击必中。
这里面有一个问题，叫术业有专攻。我们是不是模糊了各门学科的界限，变成了混沌主义呢？非也。我们常讲，读万卷书行万里路。什么叫读万卷书？笔者比较赞同的观点是：读一本书，进而发现相关的概念和思想，于是找很多相关的书来读，从而把第一本书读懂读透。这就是读万卷书；什么叫行万里路？把理论付诸于实践，进而再研究相关理论、再付诸实践……如此循环，那最终就可能获得真知灼见。我们的公司绩效管理同样如此，学习书本上的绩效概念、方法，学习书本上的人力资源，学习财务、物流等其他的知识，而且，是边实践、边学习，再实践、再学习，最终达到知识广博，阅历丰富，成为名副其实的专家和大师。
这里面还有一个问题，那就是时间。在有限的时间内，能把一门学科搞明白，并有所创新，已经是非常不容易的事情了，哪里还有时间去学习别的学科呢？这确实是个问题。但是，结合清晰的自我规划，科学的时间管理，严格的自我控制，那么就是有人用同等的时间学习到更多的知识，创造出更多的价值。如果少了这些，那“时间不够”就是一种自我解嘲、自我麻痹。活到老，学到老。时间就像海绵里的水，只要你肯挤，总是会有的。
因此，碰壁的公司绩效管理同行们，如果您没有把自己的绩效工作与企业战略紧密的结合起来综合考虑，没有构筑起自己多维的知识结构和提升自己综合的管理能力，不要紧，从现在开始，努力加以改进和提升也就是了。天生我才必有用，但是机遇只偏爱有准备的头脑。
