吉宁博士观点
一、企业战略管理分析需要注意的几点基本问题
一、强调通过战略方式将企业全面管理四大模块的内容现实化，制定战略就首先要求做到如下两点：
1．正确的企业定位
包括三大方面，第一个方面，战略制定者（包括企业高层领导、相关部门负责人及其它参与者与“外脑”等）应该就这四大模块对企业进行具体分析和深度沟通，其中对行业和市场情况的周密调研是要求最高的，战略制定者一定要有全面驾驭市场与营销的能力和经验；第二个方面，我们需要对企业的宏观环境进行总体分析，对行业进行深层次的具体分析，这里主要是集中在对同业竞争者进行全面分析；第三个方面，比较本企业的优劣势、威胁和机会，客观评价企业目前的真实状态，这要求合格的战略制定者要对相关大中型企业有足够的全面运营认识，并有一定的内部流程工作经历。
2．确立战略，制定实施策略与方案
针对企业现实环境，就四大模块提出符合企业资源现状适应企业需要的解决策略与方案。
因此，一般企业战略的基本特征与要求就必须特别强调—-适应性和可操作性。这既是制定战略的原则，也是分解战略形成经营策略的原则。否则，再华丽的战略文字也难具有可操作的现实意义。
企业为了能够顺利执行战略目标，对于战略管理分析者和相关执行部门经理人而言，适应性要求我们必须深入了解企业现状，可操作性则至少还要求我们需要熟练掌握多种战略制定、分析和执行工具。
二、企业战略管理分析的基本框架需要注意的问题
构成企业战略管理分析的各个部分，要求战略制定者的宏观经济与企业战略管理理论水平。能够对国内外经济发展进行比较研究，也能把握当时在中国加入WTO后国内交通运输行业所处的政治经济环境变化、行业间经营模式的变化和竞争发展趋势。主要是通过对国内宏观经济社会环境、中观经济环境的全面阐述，运用SWOT等战略分析工具对企业当时的总体竞争条件进行了基本量化分析，确立了企业今后的总体战略的几个根本问题，也要提出对业务部门的指导性的企业基本战略和职能部门战略。
在此基础上，明确了企业为谋求今后发展的三个方面的重大问题：
1．确立了企业发展战略原则、使命、目标；
2．确定了企业未来3-5年的发展总战略；
3．制定了企业的企业基本战略和职能部门战略。
同时，为实现企业总体战略目标，从企业总体战略目标分解出几大模块职能部门的调整策略，来指导公司和相关部门执行战略。
三、企业战略管理分析编制活动中容易存在的问题
1．适应性差和可操作性不够
企业战略制定者最大的软肋，一是缺乏对国内经济发达地区相关行业与企业的研究，二是缺乏对传统型企业的变革管理实际操作经验，三是缺乏必要的行业与市场调研，四是在企业内部沟通不充分。
这几个方面直接导致适应性差和可操作性不强的客观现实的存在。这也是当前编制新的战略必须高度重视的几个方面。
制定企业战略和规划经营策略，需要对企业环境进行总体研究和评价，也需要对行业进行纵深的研究和评价，其中对行业进行深入比较研究是最为重要的。对行业比较研究的重心，主要是对参与行业竞争的企业进行深层次研究与分析，包括规划发展与投资战略、客户与市场、组织结构与内部管理等多方面的内容。
为强化战略的适应性和提升可操作性，制定企业战略和规划经营策略，尽量避免以下四种陷阱的产生：
（1）标杆陷阱
由于企业文化差异和整体实力不够，企业战略管理分析者（包括战略制定者和战略执行者）容易遭遇现实组织运营管理模式与参照的优秀企业的经营策略不匹配的难题。这种状态产生的原因，往往是我们参照的企业不具有国家或地区适用性，产生严重水土不服现象，制定的战略不合时宜，弃之可惜，但又没法执行，实际操作难度太大，难以产生和形成移植创新价值。
（2）目标陷阱
由于企业领导或战略制定者过于乐观，对行业未来趋势和企业环境把握程度不够，企业战略经理人容易遭遇目标过高或目标不明晰的难题。在这一状态下，战略被搁置或战略失败是必然的。
（3）理论陷阱
这大致可以区分为两种情况，一种是学术味道过于浓厚，一种是伪学术性。对前者而言，理论移植容易，但很难转变为对企业适用的方案，专家工作分析得越细致则越脱离实际；后者往往牵强附会，从理论和数据上，对行业环境和市场竞争态势，运用“剪刀大法”东拼西凑拖泥带水，没有几句话对企业有帮助，甚至文字前后矛盾，毫无用途。
这两类战略的载体基本上都可以用“宏篇巨著”来形容其体积。前者因其理论研究的精神可以值得敬佩，后者却掩盖不住其粗制滥造牟利的本质目的。
（4）知名度陷阱
企业竞争的客观市场动态环境的边界比较模糊，由于国内企业家整体管理理念和理论研究水平的局限性，技术与信息中介机构、人才招聘机构和资信评价机构的透明度、真实性和公开性程度不够，从企业需要适宜的战略及战略人才的角度出发，很多名实不符的优秀“外脑（此处专指咨询机构）”和专业人士，也令企业陷入这一状态。
2．战略制定过程中员工参与程度不够
制定战略一定要有全体员工的参与，因为最终形成的战略目标需要一点一滴地依靠全体员工去实现。当然，并不是说战略制定的所有过程，都必须动员全体员工参与。其中，战略中关于客户与财务方面涉及企业商业机密的关键内容，还是要说服一般员工不要进行深层次地了解。
为把握好员工参与程度的问题，企业有必要考虑如下两个方面：
（1）是否保密？怎样保密？
（2）如何不使员工的参与活动流于形式？
从上述意义上讲，企业总体战略中关系到市场与营销以及财务与资本运作（主要是客户资源、财务规划与资本运作）几方面涉及企业商业机密的关键内容，应该由高层经理人来制定或参与。
而企业的基本战略和职能部门战略，涉及组织结构治理、流程优化或重组和企业内部管理以及学习与成长过程等几个方面，应由中层经理人负责制定，同时一定要注意动员一定数量的普通员工参与进来，这也是确保总体战略目标能够得以实现的必要工作铺垫。
