吉宁博士观点
在深入了解销售文化的种种问题后,管理层可以进行许多工作,以拉近可能存在的“差距”。现举一真实事例以对这一点进行说明。
1992年,Jay成为位于Guidant公司管理部门主席。Jay很快意识到,无力的销售文化管理加剧了公司的疲软表现。在对销售文化进行评估之后~,他得到许多重要的启示。首先,表现不好而又借口众多的现象在团队内部普遍存在;公司内部也缺乏责任感。没有授权,也没有相互信任。其次,一些销售人员对于其成功公开自夸,并以此要挟管理层,如果无法满足其需求就威胁离职。高层经理人跨越销售管理层,直接管理销售人员,给人留下销售管理层软弱无力的印象。所有这些状况,严重打击了销售团队的动力。最后,客户认为这家公司比其竞争者落后数年,已经无法跟上他们的步伐了。
在得到这些信息后,Jay制定了改变销售队伍文化管理的方案。他想完成三件事。首先,重建组织内部的信任与信心。其次,增强责任感与权力感,使需要资源的人可以获得这些资源,让他们没有不努力工作的借口。第三,明晰期望,以提升可预测度,每人都应实现诺言。
Jay实施了以下措施。他设定了对团队文化管理的总体期望;改变了薪酬方案,使之面向销售增长;对于展示领导能力的优秀销售人员,除给予进入上层的机会(与老方案相比)外,还赠以公司股票,提升了士气,建立了愿意帮助公司的顶层销售团队。对于员工的优异表现,在新销售团队宴会及庆祝仪式上予以认可。公司甚至还增设新的奖励,再度确立Jay对销售团队文化管理的期望。
销售管理层也得到授权,成为高层管理与销售人员的关键纽带—所有的事情必须经过他们处理—他们有责任举行全部的全国销售会议(以前是营销部门的职责)。销售人员很快看到,销售经理们开始对其进行管理,而不是“重复运作”;公司内的责任与信任机制得以改善。那些无法适应新团队文化的职员离开了销售机构。随着改革的实施及新团队文化管理的稳固,销售人员对于未来更加自信、乐观。
总之,对于建立并维护适合公司优势销售团队的文化管理,管理层需要实施七个关键步骤:
1.客观评估销售团队文化,并定期对其进行再次评估。
2.思考可以完成的目标,并统一可每天帮助指导销售人员的重要价值观及先进行为。
3.利用真实的英雄故事、传奇或传说明确说明销售团队文化前景。寻找能提供销售人员抉择及其结果与奖励的例子。并在正式与非正式场合中分享这些故事。
4.有证据显示需要之时,修改销售团队文化前景。通过制造急迫感为改变做好准备。比如,可能需要对销售团队进行调整,使之符合新的现实情况(业务模式、产品线、销售环境、客户需求、竞争对手的行动)。
5.通过与机构各层人员进行经常性沟通,强化销售团队文化前景。
6.确保影响销售人员的公司程序体系符合团队文化前景。
7.确保不断对期望的价值观及先进行为进行奖励。
根据我们的经验,克服改变销售队伍文化管理的障碍,有三件要事:首先,必须有明显的改变理由。其次,公司高层管理必须与销售人员对新设想新期望有明确、经常的交流。最后,必须有改变影响销售人员的制度及程序之意愿,以使这些制度程序综合增强新团队文化的前景。
虽然改变销售团队文化对高层经理人来说意味着挑战,在许多情况下需要对销售团队的文化管理进行快速、有控的改变,迎接这种挑战也一定会给公司带来利益。
