吉宁博士观点
企业的战略规划与战略执行是相互联系的两个部分，执行建立在规划基础之上，而规划要考虑实际执行的可能性。也就是说，一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。本文就如何把握好战略规划的这两个要点展开讨论，认为企业应该基于自身的核心竞争力来选择发展方向，利用战略地图这一工具来描述战略目标、合理安排资源，为战略的执行指明路径。
现在的空调企业对行业的未来比较迷茫，归根结底是这些企业缺乏长远的发展企业战略规划。
其一，相对行业发展来说，整个空调业的核心竞争力是什么？澳柯玛和美的相比它的核心竞争力优势是什么？与格力、三星相比核心竞争力是什么？
其二，就是持续的发展能力有多大？我今天有核心竞争力但五年后还能不能有这种竞争力，也就是企业发展的持续性问题。
其三，是企业的体制，包括企业的结构、企业的管理水平，这种体制能不能保证企业的快速发展。解决了这三个问题，企业的很多问题就解决了。
没有自己的核心竞争优势，你怎么能让消费者买你的而不买他人的，消费者买了他人的就没有你的空间。市场份额就那么大，你争取到了这一部分客户，就等于切到了一个份额的蛋糕。没有持续性发展的话，今年买了，明年、后年就不一定买你的。那种优势只能是你的边缘性优势，只能是考虑自己的价格，只能在低水平竞争上来回折腾，不可能有突破性的发展。
经营的过程是一个增值的过程。增值体现在哪一块？也就是产品的附加值体现在哪一块？应该是体现在经营的各个环节上。而我们恰恰在营销过程中往往会简化目标，你降价我更会降价，你特价我更特价，这样的经营傻瓜也会做。把营销做成傻瓜型的营销，体现不了增值的价值。
记得有一次与几个朋友到“天一居”茶楼喝茶，那个茶楼离我们住的新世纪酒店大约有700多米。开半年度会议的时候，我和代表们一起去那里，可能大家都不是当地人对环境也不熟悉，感到走了超过700米了，其实已经走到酒店了，可大家谁都还没看到酒店，还在问到了没有？其实企业在经营过程中没有企业战略规划目标，和刚才说的情形是一样的。大家过分注意一个数字目标，失去了一个企业战略规划发展方向。我今年10个亿，明年20个亿，后年30个亿，如果没有发展方向单纯注意一个数字目标的话，你的发展是盲目的，根本不知道你到哪了。你那10亿、20亿又有什么意义呢？你都不知道你自己到哪了，你怎么确立你的核心竞争力呢？
在一个企业中，影响企业企业战略规划的最重要的因素就是领导层的不稳定。不同的人上台就可能有不同的目标，结果这个企业的发展方向和目标始终是变化的。这方面很多人应该都会有一些体会，尤其是民营企业家领导层频繁更换，每一任领导来了都有自己新的企业战略规划，执行层无所适从，后任领导很可能就把前任领导的企业战略规划否定了。发展的过程中缺乏积累，因为昨天的发展今天就否定了。
有这样一个案例很能说明问题。四川一家企业，当新上任的领导制定了一个长期的发展企业战略规划——把原来一个低档次产品的供应商转变为技术供应商、高科技产品供应商、支持服务供应商。结果才实施了一年多，这个领导就下台了。原来的领导上台又重走上原来的路子——要价格优势、要大量倾销、以规模制胜。现在那位新领导又上台了，同样他也还会重新实施他制定的企业战略规划。对下面执行层来说，是一朝天子一个令，的确有点无所适从。
国外跟国内企业相比较，国外企业注重执行力，而国内企业只注重企业战略规划的制定。他们认为中国企业注重企业战略规划，其实真正缺乏的正是企业战略规划。而国际企业看起来好像没有什么企业战略规划，实际上却不缺企业战略规划。国际企业几十年就是一个目标，不论换多少位经理，但目标始终不会轻易改变，政策能够一直延续。一般来说，企业战略规划有长期的企业战略规划，也有短期的企业战略规划或者称其为战术，处理好长期企业战略规划与短期企业战略规划的利益平衡，对企业的发展至关重要。我认为短期的企业战略规划应该叫做阶段内的经营目标更为合适，但短期的经营目标必须迎合长期的企业战略规划目标。这个目标要站在一定的高度，要符合行业的发展方向。企业战略规划的持续发展才能保证企业的持续发展。这样企业不论是换届也好、换人也好，才能保证目标的延续性。很多企业，尤其是目前所谓的强势企业，为了赢得短期内市场占有率的最大化，而去追求相对的优势。而唯一能最快体现这种优势的不就是价格战吗？不打价格战短期利益就无法保证，因而也就无法顾及长期企业战略规划。所以说打价格战有悖于自己的长期企业战略规划，但又是不得已而为之。我认为这两方面要结合好也不是没有可能。不以短期利益而放弃长期利益，更不能为了长期利益而忽视短期利益，二者有机的结合就是寻找利益的平衡点。具体体现在产品定位上，既要有主流产品，还要有高技术产品。主流产品解决的是短期利益的问题，如空调1P和1.5P。主流机型利润不是很大，但它能抢占很大的市场份额，能带来很大的现金流，也能带来一定的毛利空间解决费用问题。像这些都是解决短期利益的问题。但在做短期利益的时候不要放弃高技术、高毛利、高成长空间的产品。
可在现实中我们往往是顾此失彼，特别是在空调行业，市场上的产品几乎80%以上的技术含量比较低，只有10%-20%的是技术含量比较高的产品。有些企业压根儿就没有这20%，几乎全部为低端产品。中国的制造产业如果不解决产品的自主研发和核心技术问题，必然就会沦为世界经济的附庸，成为世界单一的廉价制造基地。
像军人一样执行企业的企业战略规划
企业有了好的发展企业战略规划，还必须要有强有力的执行能力，才能让这一企业战略规划规划得以贯彻落实。我对企业的执行力从这样三个方面进行理解：
第一个就是执行的能力。
没有这个能力所谓执行就是空的。在执行能力上也有三点，一是领军人物的作用非常明显。我觉得一个企业的领导者对于企业的这种整体执行能力起着关键的作用；二是团队的素质。没有团队的整体素质做基础也不行；三是管理保障。管理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。
第二个执行能力的体现。
也包括三点：一是服从。我们知道军人执行能力强，很关键的一点就是服从。“服从是军人的天职”，体现的就是执行力；二是速度。一天的活你一定要在一天之内做好，就像打仗一样限定的几点赶到就得几点到，迟了就是赶到了也没有意义，一天的工作三天才做完，就贻误了企业的发展良机。三是细节。就经营的整个过程来说，执行就是分解每一个细节，只要每个细节做到位了，又与大的方向相符，就是一个很好的经营企业战略规划全过程。一个环节出了问题，很可能影响全局。
第三个执行有技巧。
执行的技巧与执行的体现不一样。同为执行者，又是同样的事，有的人完成的快，有的人完成的慢，这里就有一个成功经验复制和利用的问题。别人成功的经验被我所借用就可以事半功倍，也就是人们常说的“站在巨人的肩膀上”，无形中提升了自己执行的效果。在技巧中还有重要的一条就是讲求执行的激情。直销公司或者保险公司对他们的业务员的激情调动得非常好。其实这样的公司他们的员工整体素质并不是很高，但在招聘来后通过洗脑，灌输理念，来调动或者说是煽动他们的热情，结果他们体现出来的那种创造力却是惊人的。这种激情是怎么来的？就是把企业发展的企业战略规划目标变成了个人的梦想，二者有机的结合迸发出了无限的激情。如果我们的企业也都把员工的激情调动得跟直销公司一样，那种创造力的确是惊人的。在管理中我们常常看到，办事处的经理蔫头耷脑，那么整个办事处也是死气沉沉。而办事处的经理很富有激情，这个办事处就显得朝气蓬勃。销售本身就是一个富有激情的工作，有了激情才会创造性地去解决随时出现的问题。作为一个知名企业的经理人，我认为这样培养员工的执行能力比较好：
1.找准每个人的定位。
领导该干什么，下级该干什么，一定要明确。尤其是当领导的决不要替部下干工作，否则下级就会无所事事；
2.要本着“用人不疑、疑人不用”的原则，给部下充分的干工作的空间，让他有展示自己才华的机会；
3.培养和树立员工的自信心。
尽量使他们在工作中体验快乐。在工作中有了成就感和愉悦感，员工就不会对工作感到枯燥，就会创造性地去完成任务；
4.激励。
包括物质和精神两个方面的，特别是要注重精神上的奖励，有时候精神上的激励要比物质上的激励更重要；
5.培养员工的思考能力。
思考的过程中出现问题就要沟通，与员工的沟通要三思而后言，在这一过程中是没有对错的。目的是让他们最后通过思考有自己的看法，有独立的见解。这些方面做到了，员工的执行能力就会有一个很大的提升。 实事求是的讲，整个家电行业的执行力水平很一般。制约执行力水平发挥的因素是多方面的，首先是组织架构制约。有的企业在管理层设置上过于重复，带来了执行效率的低下；其次员工素质的限制。很多企业在任用中层干部尤其是分公司经理这一层时往往是从内部选拔，缺乏与外聘人员的平等竞争，用人上的近亲繁殖导致了员工的素质低下，限制了企业的活力。还有就是领导层的变化过于频繁。由于领导人的更换引发的执行过程的中断在行业中应该是屡见不鲜。当然各个企业的情况不同，表现在执行力方面的情况也有所不同。值得业内注意的是，随着国内外先进的管理理念的渗透，各个企业已经开始关注和注重企业企业战略规划的研究以及执行力的培养，相信国内企业在这方面将来会有一个突破。
综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位战略执行的规划——企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致，这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。
