吉宁博士观点
战略管理学作为现代管理学的核心理论之一，在理论不断丰满的过程中历经了多种思维和理论的演化，到现在形成了被多数人所认同的包括设计学派、计划学派等在内的战略管理10大学派。其中，设计学派、计划学派和定位学派主要关注战略管理学应如何明确地表述而不是战略形成中的一些必要工作，所以被称为说明性战略管理学派。
本综述立足于设计学派，从该学派的起源、主要观点、局限性和适用环境等角度详细梳理和阐述，形成整个学派的理论知识体系。从中小企业的战略管理学出发，依据设计学派的理论，为我国众多的中小企业战略管理学提供了依据。战略管理学还处在一个国外理论的引进阶段，国内的战略管理理论和实践都尚在一个初级阶段，还没能形成自己的方法和体系，在实践上还缺乏适合中国自己的战略管理学理论指导。战略管理学分为很多的学派，各个学派之间相互联系，组成了战略管理学。其中设计学派的分析更具特色。
一：学派起源
根据Hoskisson和Hitt总结，战略管理学理论的发展可以分为：早期发展、产业组织、组织经济学、资源基础观4个时期。到后来，使设计学派真正推广开的是Learned、Christensen等人编著的《经营策略：内容和案例》一书，该书最全面、最清晰地阐述了该学派的主要思想，也成为了该领域内的最流行的基础教科书。“战略”己广泛地用于复杂的行政管理或工商管理实践。
二：主要观点
设计学派是战略管理学各学派的“前辈”，之后第二阶段的各个描述性学派几乎都是在设计学派等三个说明性学派的基础上继承和发展并融入和放大某个或某些因素，比如企业家学派就是放大了战略制定者作用而相对弱化了其他的因数。设计学派是战略管理学由经验向理论、由个别向一般进化的过渡阶段，它既糅合了很多经验型的认识，又夹杂着某些定量化的分析工具。
下面就从前提条件、战略制定者等几个角度分别对设计学派的主要观点进行综述。
1、关于前提条件
若干基本前提构成了设计学派的基础，其中一些前提是十分明显的，而另一些则是隐含的前提条件。Andrews(1971)构建的SWOT战略分析框架认为，只有能利用自身强项去开发使用环境中所存在的机会，同时能够隔绝威胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争优势。明茨伯格等整合了安德鲁斯的观点，在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中提出了设计学派的7个前提条件。具体包括：
（1）战略管理学形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。
（2）进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家。
（3）战略形成的模式必须保持简单和非正式。
（4）战略应当是个性化设计的最佳成果之一。
（5）只有战略成为一个完整的观念时，设计过程才算结束。
（6）战略应该是明确的，为此它必须保持简单。
（7）只有当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好了之后才能被贯彻。
2、关于制定者
设计学派要求战略管理学制定者（通常指CEO）有战略制定的绝对权力和力挽狂澜的魅力；战略管理学完全是CEO的创造性活动。战略管理学一经通过，接下来就应该被完全彻底的贯彻，无论对错是非。
3、关于战略管理学制定模型
设计学派的基本模式的着眼点是内外环境的评价，即从分析组织的内外变量着手继而得到战略管理学，然后再加以优化，最后予以执行。设计学派基本模型：由外部评估和内部评估分别生产关键成功因素和特色竞争力，二者综合成备选战略管理学，在社会责任和管理价值两个“夹板”的夹逼（评估和选择）下形成最终战略管理学，付之实施。Prahalad和Hamel提出，核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力，具有延伸性、价值性和难以模仿性3个特征。
4、关于匹配
经济战略管理学就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配（Andrews，1982)。“确定匹配”（establishfit）是设计学派的座右铭。“匹配”对于设计学派的意义不言而喻；下面我们分两个角度（外部和内部）综述战略与外部环境、战略与内部组织的匹配。
战略与环境的匹配
战略管理学研究的实质是“配合性（alignment）”，即使企业的资源与外部环境所提供的机会和威胁相配合，战略只是作为使企业内部条件与外部环境相连接的中间环节。此时，设计学派所研究的外部环境应该具有如下几个特点：
1）外部环境相对稳定，不确定性较低；
2）产业环境易于分析，并可以较清晰的界定出机会和威胁；
3）外部环境与内部资源有共性之处，即内外二者具有匹配的可能。Barney认为从一般的资源概念入手，最终分解出导致竞争力差异的战略性资源。
杨锡怀等学者在研究战略管理学中的匹配问题时认为，在战略与外部环境的匹配时要将产业环境作为首要考虑因素，注意市场结构或产业结构对制定企业竞争战略的影响，此外还要关注战略与产品市场生命周期的匹配。企业发展前途的不确定性增加，使得企业得走一步看一步要冒巨大的风险，必须要有一个纵观全局、系统考虑、具有全局、前瞻性的打算和安排—企业战略管理学，来指导企业以后要走的路。与大企业相比，中小企业的技术创新无论是在量上还是在质上往往体现出相当高的水平。此外，霍弗尔（Hofer）曾建议说，在构造战略管理学理论的过程中应以权变理论为指导，并指出决定企业战略的最主要的变量是产品市场生命周期，并提出了在产品生命周期的不同阶段所应该采取的战略。安索夫（Ansoff）在寻求战略成功的普遍法则时得出，只有当企业的战略行为与其外部环境达到最好的匹配时企业才能获得最大的利润，并将此结论称为权变战略成功法则。此外，他还进一步指出，动荡程度不同的环境需要有不同的战略行为与其相匹配：如果战略行为低于环境动荡水平的要求，无论企业采用什么样的竞争战略也都难以满足起码的要求；相反，如果战略行为超出了环境动荡水平而不适应环境的要求也要以失败而告终。
另外，国内学者干秦则认为设计学派将环境看作配角，认为对这一因素只要在战略中做出一些说明就可以通过了，而并没有把环境看作是与战略相互影响的主要因素。
战略与组织的匹配
关于战略与组织的匹配，钱德勒早期研究杜邦、通用等企业案例时发现，随着企业的逐步做大，组织结构也发生了相应的变化；因此，他得出了这样的结论：战略决定结构，结构服从和跟随于战略。Teece把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架，这一框架由3个关键要素组成：组织过程、位置和发展路径。
Wernerfelt主张实行动态的资源管理，企业的资源和产品的联系可以通过“资源—产品矩阵”来表现，强调多元化应该循序渐进地进行，让企业充分利用已有的资源支持，以降低多元化的成本。
吉尔布莱斯（Gilbreath）等针对战略与结构的配合提出了更具体的指导原则：
1）单一业务和主导业务的公司应当按照职能式的结构来组织；
2）进行相关产品或服务多样化的公司应组织成事业部的结构；
3）进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司应组织成复合式（或控股公司）的结构。
波特（MichaelE.Porter）在提出成本领先战略和差异化战略时也列举了这两种战略在企业组织上所对应的不同要求。简而言之，总成本领先战略要求有“机械式结构”与之配合，而差别化战略则要求有“有机式结构”与之相匹配；只有战略与组织结构达到最佳配合时才能使战略达到它的目标，产生最大的效。
三：局限性
及适用环境第一阶段的三大学派为企业战略管理学理论的形成和发展奠定了基础，因此几位创始人都成为了企业战略管理学的奠基人。但是恰恰就在这一阶段，国外很多大企业在多元化发展的问题上犯了大错误，企业战略管理学在经过一段高潮之后进入了低潮时期。国内对加强中小企业的战略管理学的理解主要侧重在对引进理论的解释和中国加强战略管理的重要性上。其次，集中在对战略的制定、实施和控制方面提出自己的一些看法的文章比较多。专门对中小企业的战略管理学的理解在国内就更为稀少，文章还是集中在中小企业的战略管理的概念、内容等出发，从实践角度探讨发展战略的具体问题。有人认为这些学派应该对此承担责任，因为它们过于“说明”那些纯理论，而忽略了纯理论战略的实施。一时间，对三大学派的客观评价渐渐代替了盲目的追随。战略是灵活的，由于外部环境的不确定性，中小企业的战略期限相对较短，这样能够灵活地利用将来的机会或者避免外部威胁。
一个给组织限定活动范围的战略必然会限制组织自身的视野，这一点在设计学派的战略形成过程中已经发生了。下面从局限性和适用环境两个方面来综述对设计学派的评价。
1、局限性
根据明茨伯格等的观点，设计学派的局限性归纳起来有以下4点：
1）优势与弱点的评估。设计学派在某种程度上将战略制订者与执行者分裂开来，而且认为战略制订是一个先验的过程，即通过某种方法区分出组织的优势与弱点，然后再据此制订一系列战略措施。这一阶段既没有“学习”的过程（比如从错误中学习），也没有反馈的过程（因为战略由CEO制订，然后交付执行者实施），优势与弱点在未经试验、实践之前就无法明确获得。
2）战略与组织结构。战略先导于组织结构产生了两个问题：
说战略必须先导于组织无异于说战略必须先导于组织已有能力，但由组织所制定出的战略如何能超出其能力所及呢？
组织结构的确应具有一定的柔顺性，但它不能随着领导者头脑中产生了一个战略就随意改变。其实，战略与组织结构的关系不是简简单单的“谁先于谁”能说清楚的，二者在彼此形成的过程影响对方，是一种类似于“共生演化”的复杂作用过程。
3、战略的直接与明确。
1）组织面临许多不确定因素，安德鲁斯（1965）认为如果战略制订得非常明确、直接，那么组织如何面对和处理环境的变化呢？
2）即使不确定性比较低，非常明确的战略也证明会降低组织的灵活性。
4、战略制订与实施分离。
1）战略制订与实施被分配给两种不同的人去完成，最大的弱点是信息的不完全或失真。仅仅通过文件或思考而不是亲眼去看产品、亲自去接触顾客、亲临工厂视察，这样能够制定出正确、合理的战略吗？
2）外部环境被假设为可预测的或战略制订者能够完全理解的，这与实际情况不符。多元化的失败也与内外部环境有关，国内蓝海林等学者认为设计学派过多注重机会的分析，而忽视了内部条件的分析，并且把一般管理技术作为是可以转移的能力，从而为多元化发展提供了依据。
3）没有参与到战略制订中去的人能跟上战略家的思想吗？
５、适用环境
对设计学派局限性的讨论并不是全盘否定设计学派，而是在寻求适合设计学派实施的环境。下面参考明兹伯格《战略历程：纵览战略管理学派》的观点罗列了几点设计学派的适用环境：
1、具有综合能力高超的决策者。
前面在讨论战略制定者时曾说明，设计学派要求CEO绝对权威的权力和力挽狂澜的魅力，整个战略的制定集于一人，这就要求企业有超强综合能力的决策者，“一个人的大脑就可以掌握所涉及到的所有知识点”。
2、信息的相对完备性。
1）大脑可以拥有有关所研究情况的完全、详细和直接的经验，即信息的相对完备性；
2）保持与组织的充分接触，了解组织的经历与现实，战略家才有可能积累这些经验；
3）设计学派需要一位长时间积累丰富直接经验的战略家，而不是案例教学法教育出的“纸上谈兵者”。
3、环境相对稳定或可以预测。
1）在新制定的战略实施以前，必须明确相关的背景知识，也就是说形式应当保持相对稳定或至少是可以预测的；
2）世界必须保持稳定，或者说战略家必须能预测出未来的变化（这是一个很苛刻的条件，那就把“必须”改成“较大程度地”吧）。
4、组织必须能够接受一种中心枢纽式战略。
1）组织内的人必须愿意服从战略家的安排，他们也必须有时间、有精力、有能力去贯彻中心明确的战略；
2）设计学派模式似乎最适用于那些正经历重大转折的组织，该组织正从环境变化的阶段进入到一个运行稳定的阶段。
5、该学派适用于需要重新定位，多者说处于需要对其策略进行重新定义时期的组织以及新的组织。
四：结论与探讨
1、设计学派对中小企业发展的启发
由于面对快速变化的动态环境，企业经营已经不同往昔，顾客消费需求多样化，技术变化快，客观上要求中小企业进行变革。战略管理的实施有助于提升企业的竞争能力，如果企业管理人员没有战略头脑，不能为企业制定正确的战略决策，就会随时被市场竞争的海洋所淹没。我过中小企业普遍存在严重缺乏战略管理经验、企业管理不健全，缺乏战略管理基础条件，研发能力不足，财务管理不健全，企业经营者素质缺陷。
2、对中小企业的建议
1)CEO对企业的兴衰影响巨大，尤其对中小企业更是如此。所以不论观念、意识，还是思维、知识，都要及时更新。
2)培育有助于战略成功的管理机制
3)组建科学的战略管理决策体系，科学的战略管理决策又离不开战略管理决策的体系，因此建立企业科学的战略管理决策体系是企业战略管理的先决条件
4)提升战略管理实施的执行力。
3、总结
通过分析设计学派的思想起源，阐述了设计学派代表人物的思想，使得对设计学派的认识更加清晰。将战略管理的研究从理论层面向可行性、可操作性层面不断推进。本研究立足与中国企业生存和发展的文化背景，运用历史文献分析法对战略管理中设计学派在国内外的演化历程与企业发展关系进行了总结和归纳。得出我国企业战略管理发展和存在的问题。这不仅对企业管理理论进行了有益补充，也为我国战略管理和实践的深入做了理论铺垫。战略管理学中涉及到的设计学派问题是一个值得深思和研究的问题。
