吉宁博士观点
普遍粗放的人力资源管理现状
目前建筑行业人力资源还处于比较粗放的现状，面临很多问题，突出表现为：绝大多数企业缺失人力资源规划，工作分析系统不健全;人员配置方面，不能体现工作和岗位对人的能力要求;在薪酬管理体系上，尤其缺乏清晰的薪酬策略，无法激励核心骨干人员;薪酬水平内部不公平的现象比较突出，同时缺乏对外部的关注度。此外，薪酬结构不够清晰、合理，固浮比例有待调整，薪酬管理制度和配套机制跟不上等等。
科学薪酬管理体系是关键
如何建立科学的薪酬管理体系
首先，针对建筑企业在发展过程中，缺乏对组织的梳理与优化，职责设置存在某些重要职能缺位或弱化及职责不清等问题，需要通过组织优化与职能诊断，对部门职能中的“交叉、缺失、冗余或错位”等各种问题进行纠正，以减少企业的隐性成本与内耗。
其次，在部门职责明晰的基础上，依据公司的实际特点，开展岗位分析工作，形成一整套的个性化工具。
再次，对岗位价值进行评估，在评估结果基础上，企业应对内外部薪酬数据进行对比分析，再结合企业的战略和成本控制策略设计各等级薪酬水平，最终形成薪酬等级表。
最后，结合企业自身的特点对薪酬管理结构进行设计，将所有的岗位分为若干序列，并针对不同岗位序列的特点，设计针对性的薪酬结构。比如，对于研发技术及项目管理类人员，还可增设技能津贴，鼓励员工不断提升个人技能水平，打通专业技术人员发展通道。
绩效管理与薪酬管理体系密不可分
绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的。那么，如何发挥其联动作用，人力资源经理人们可以分五步走：
第一步，设计绩效考核体系。形成公司内部的“赛马机制”，实现业绩压力层层传递。
第二步，在明确公司业绩评价体系的基础上，将公司级业绩指标分解落实到各部门，实现公司对部门业绩的总体控制。
第三步，制定岗位绩效考核指标。“因职制宜”，不同层级员工可通过不同指标组合方式进行考核，最后形成关键岗位的绩效考核表。
第四步，在设定绩效考核指标的基础上，明确考核机构、考核关系和考核周期。
第五步，统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施。
最后，针对现场企业普遍关注的员工职业发展问题，员工职业发展的前提是企业要构建完整的任职资格体系。同时，建议企业可以建立以本专业线为主，相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长期发展，避免大家都挤“当官”这座独木桥，努力做到“人尽其才”，最终实现企业与员工共赢。
绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的。
