吉宁博士观点
在向企业培训要效益的时代里，企业管理者更为关心的是培训中所学到的知识、技能在实际工作中的应用，以及应用后的实际效果。因此为了适应这种更高的要求，企业培训管理者在设置培训课题时，要尽量衡量培训效果产生的价值，也就是说培训管理者已然成为了绩效顾问的角色，与培训对象一起分析工作中的改善，共同探寻企业培训的价值，从而让培训工作效果最大化。
企业培训师吉宁博士小编可以毫不夸张的说，不搞培训的企业寿命长不了多少。但在实际操作的过程中，很多培训只是追求课堂效果，导致流于形式，还有很多老板把培训无效果的责任归咎于培训机构或授课老师，从而对培训敬而远之，这本身就是一种错误。其实衡量培训效果产生的关键要素还是要从以下四方面入手：
要想实践出效果，势必要先选择课题，然后再根据企业内部群策群力去明确问题，找到原因，最终制定对策，着手实施。课程内容的关联性可以说是评估项目课题与行动学习选题在关键点上最大的差异。对于关联性的甄选，可由了解培养课程的工作人员与学员共同商讨。
培养项目的学员均来自于企业的重要岗位，本身都具备一定的管理能力和可调动的资源，设置课题相当于给他们的工作制定特定目标。要完成这些目标，必然会占据他及其团队的时间和精力，因此，应避免一些“小题大做”或“与工作无直接关联”的题目。目标达成复杂性的甄别需要学员直接上级的参与，在学员通过客观描述课题背景，让其直接上级来判断，目标设置应有一定挑战性，它既不能太高、脱离实际。
在与学员的互动过程中，培训管理者始终要求：不能量化即无法管理。这一点对生产、销售来说相对比较好处理，对职能部门来说则比较有难度。比如说是“加强团队建设，增强团队凝聚力”的题目，因为难量化衡量而要求修改设计如果课题背景条件允许，可获知当前员工满意度或关键员工保留率的确存在提升空间，则可以将课题修改为“在三个月内将关键员工保留率维持在100%”等可以量化的范围。
后备学员每个人的单兵作战能力都非常强，而企业则更重视团队作战。培训管理者要加强团队力量，获取团队的支持既来自于权力，也来自于个人影响力。因此，学员为了获得更多团队支持，必须明确预期的成果需要哪些人员或部门的共同参与。可让学员回答预期的成果需要哪些人员或部门共同参与？这个问题，来提示学员应主动增加衡量沟通，获取团队支持。
有一个很有趣的比喻，人想牵牛走时，人往前走，牛往后退，人、牛一样累。培训也一样，是一个绝对的技术活，要想做好，还真不是那么容易。只有我们脚踏实地，实事求是，完善内部的基础流程，建立相应的考核制度，真正落到实处，才有可能保证培训效果！
