吉宁博士观点
这里还有一组国外数据，美国人力资源项目管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的。行业周刊显示只有18%的人力资源项目管理人员满足项目管理系统。美国人力资源项目管理学会调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。如何看待这组数据，原因就是今天跟大家分享的内容，也是经过调研总结出来的：
第一个：高层管理与员工在目标（target）订立时较难取得共识
昨天晚上我们就在进行一场博弈，我，公司执行副董事长、采购部经理，三个人对采购部的定位出现明显差异，同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去，这是一件很不容易的事情，说起来简单，但是做起来很难。
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质
公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格，最近我们做了一次干部评审，六个人评审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候，你会发现对同一个人的评价总共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是这么大。这里面评价标准不一样，很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。
第三个：信息平台不能有效率地提供考核数据
比如说客户满意度指标怎么来统计，你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它，很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例，就是考核我的一个指标，这个指标很容易放大，也很容易虚掉，如果没有底层的数据支撑系统，专靠二十个公司人员的报告，这个公司结果上来极有可能是失真的。
第四个：绩效体系设计的过程比较复杂
一堆考评，一堆方法，而且我们发现大部分人力资源管理者人员特别善于研究绩效考核流程，怎么把流程做得相对公平。按照我的观点，我们犯了一个原则性错误，设计很复杂，员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作，结果耽误发工资，员工有抱怨，大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效就没有意义。
与绩效有关的要素，包括几个核心点：
第一个就是战略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是战略。第二个就是你的职位体系，如果这个不清楚，你的目标是无法分解的，职责不清了，每个人分工不清的，基本上没有戏的，第三个就是目标，怎么从战略导向目标去，从目标再往下，其实目标只是一些数据，我们每天干的工作绝对不是说干目标，我们每天干的就是按计划来做的，怎么样落实到计划里面去，然后是KPI，然后是考核的东西。KPI只是一小块，我特别提醒大家，如果想做好绩效，大家千万别老想研究KPI，研究公司的战略，研究公司目标，研究公司怎么来分工，研究公司目前情况，然后再去考虑你的目标，否则你的KPI肯定没戏，去年我们就是这样做的，KPI只是理想中的状态，落实不到的KPI不如不做。
项目管理体系有四个，KPI与标杆体系，目标项目管理体系，绩效考核流程、组织保障体系。我觉得每个人力资源管理者的工作都可以分解成为一个项目管理，如果大家按照项目来做你的人力资源管理者工作的话，你的效果好很多，效率高很多。我们每次做了一次上线，如果没有好的工作方法这个要干三、到五个月，我们做这个一个月就完毕了，我这里有一套完整的项目管理逻辑：
策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持，确定工作方法，确定项目计划。上司的推动能力很重要，我们过去是老板管，但是老板很忙，基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导，我们今年刚换一个执行副董事长，新官上任三把火，烧的第一招就是烧绩效，目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你，在你困难的时候帮你，否则的话你肯定没戏，然后还要策划确定你的工作方法，你的项目计划要很清楚做出来。
在之后的流程，就是绩效的一般工作了，这里面要强调绩效辅导，人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持，当然前提是要懂业务。
在项目管理过程中，我们的立场应当是软硬有度，该让步的时候一定要让步。在不同的阶段，我们处理的态度是不一样的，第一：立项，硬，一定要确定项目范围，这一条一定要硬，让上司支持你，否则项目的开始基本上就预示着失败；第二高层宣导要软中带硬；第三目标分解：硬中带软，目标会议组织的时候，一定要很强硬的，到时间一定要参加，必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候，当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候，以谁为准，这个时候千万不要说以自己为准，因为有很多绩效项目管理目标是要根据负责人水平来定的，这个时候要变通；第四绩效辅导要软，绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话，对相关人员可以跟他在下面交流，怎么推更有效，人力资源管理者是一个辅导的过程。
跟业务部门沟通的时候，硬的方面：
项目管理进度，结果制度对比，出现偏差的时候要硬，时间控制上人力资源管理者一定要硬，人力资源管理者里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的，大家不愿意当坏人，但是在我看来控制好时间一定要做完。硬的前提，熟悉业务，必须要熟悉业务，只有了解业务的时候，跟各个部门经理沟通的时候，才有主导权，当你不懂的时候离远点，少说话，不了解怎么办，想办法了解这个业务。
软的方面：协助开发报表，一对一会下沟通，做计划前跟他妥协，出现冲突要进行沟通，学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。
