吉宁博士观点
一、引言
十一届三中全会以后，中国经济改革的序幕正式拉开，中国的民营经济迎来了发展的良机。经历二十多年的风风雨雨，民营企业从萌生到发展，实力不断壮大，已成为国民经济中举足轻重的力量，在发展生产力，培植地方财源，扩大劳动就业，促进公有制企业转变经营机制，满足社会多样化需求，创造地区经济繁荣，促进社会主义经济体制的形成及我国产业结构的调整等方面起到了十分重要的作用。但在民营企业发展壮大的过程中，出现了一批耀眼璀璨的明星企业，如巨人、三株、爱多等。他们昔日都创下了神奇的发展速度，然而，在他们超速发展的同时，不幸的种子也埋伏了下来，不到十年，昔日的威风不在，企业或衰落或消亡，另许多业界人士为止扼腕。研究中国民营企业的人都会发现，中国民营企业大都“短命”。
据国内最新一项研究表明，我国民营企业的平均寿命只有2.9岁。在激烈的市场竞争环境中，企业有“生”有“死”本是自然现象，但企业流星现象不然，所谓“企业流星现象”，是指在短期内迅速发展壮大起来的企业本应持续辉煌下去，但由于内部主观原因导致企业快速衰落或破产死亡现象，即企业短暂的繁荣和辉煌现象。中国民营企业如此之“短命”就不能不说有问题了。对当代民营企业流星现象的生动描述是社会上流传的一支民谣：“太阳落山了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了，德龙断腰了。”如此众多曾经业绩显赫的民营企业在市场经济中纷纷出现严重问题和遭遇重大挫折，伤了元气。那么，究竟是什么原因导致这些民营企业迅速成功，又是什么原因使他们衰落？本文以三家典型的民营企业：巨人、三株、爱多为分析的样本，分析他们成功和失败的原因，并据此提出我国民营企业发展中应该注意的问题。
二、“流星型”民营企业成功的原因分析
巨人、三株、爱多的成长经历，可以发现，这三家民营企业在市场营销战略上取得成功有某些方面的共同原因，这些原因如下：
1、市场营销战略中定位准确，开发出能满足市场需求的产品和服务。
根据美国学者厄威克？弗莱姆兹的观点，一个新建企业要能在市场上立足，必须具有一些基本的能力，这些能力包括：界定市场需求的能力；开发或提供一个可以满足市场需求的产品或服务的能力；建立一个有能力组织生产，提升产品和服务的组织机构的能力。而笔者分析的这三家企业基本上都具备了这些方面的能力。巨人以M–6401桌面排版印刷系统起家，而当时我国的IT业刚刚起步，这意味着，谁能抓住市场，谁就能获得先行者优势。巨人准确的市场定位促使巨人得到了腾飞的起跳板，巨人成为电脑业的领头羊，获得了巨大的成功。而爱多，则在中国VCD市场处于一片空白时，抓住市场契机，使VCD走进千家万户，可以说VCD市场的广阔前景使爱多获得了巨大的成长空间。三株则市场机会，借保健品的东风一路昂首阔步，实现了前无古人，后无来者的光速发展。
2、善于运用市场营销战略手段创建企业的知名度，使产品短期内迅速走红，利用国人盲目跟随的不成熟心态，促进产品的销售。
巨人的初始成功，靠的就是史玉柱的市场营销战略。在M–6401开发出来之后，史玉柱即将视角放在广告上，他将大量的资金投入广告，之后他又将创业得到的第一桶金投入广告。没有史玉柱当初在广告上的慷慨投入，便没有巨人辉煌的成功。爱多则更是将广告的作用发挥的淋漓尽致，爱多先后在广告上的投入达4-5亿，两次夺得央视标王，巨额广告投入推出了一个名牌，也将爱多推上了高速发展的快车道。三株与爱多、巨人相比，则创建了更有特色的营销组合，三株建立了地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员的营销网络；在广告策略上，引入了广告组合概念，并且是国内最早对企业进行形象宣传的企业。不论是三株、巨人还是爱多，市场营销战略手段的恰当运用都为企业开启了超速发展的大门。三株的销售收入从1994年的1亿增加到1995年的20亿，1996年，则达到80个亿；爱多则在短短几年内，销售收入就达到20多个亿；巨人也创造了年发展速度300%的奇迹。
3、创业者具有远大的信念、深邃的眼光和敏锐的市场洞察力。
与民营企业家相比，民营企业一个显著的特征就是企业的成败与创业者本人的能力息息相关。笔者分析的企业也无一例外是由于创业者把握了市场机会，拥有某些方面的卓越能力，正是这些品质和能力使企业获得成功。巨人的史玉柱拥有过硬的技术背景和天才的市场营销战略能力；爱多的胡志标拥有远大的信念和宽广的胸怀；三株的吴炳新则建立了巨大的无孔不入的营销网络。
三、部分“流星型“民营企业衰落的原因分析
如此“明星”的企业怎么变成“流星”企业了呢？究起原因，市场营销战略失误是重要方面。那么，什么是市场营销战略呢？它是企业经营企业经营市场营销战略的重要组成部分，它的管理过程包括三个方面：计划、执行和控制。而其中主要方面是市场营销计划，即通过在市场竞争中找到有利的发展机会，来制定市场营销战略，确立市场方位，占领目标市场，进而拓展市场，获取最大市场经营效益。企业如何有效完成自已的选定业务，是市场营销战略承担的重要任务。具体讲，市场营销战略包括既相互联系而又有区别的两部分工作，即选择目标市场和设计市场营销组合。选择目标市场，明确企业应为哪一类客户和顾客服务，满足人们的哪一种需求，是企业营销活动的一项生死战略，而市场营销组合是企业为满足自己选定的目标市场的要求而把一系列营销手段结合起来构成的相互协调、相互配合的统一体，这些营销手段主要包括产品、地点、促销和价格，也即市场营销组合是企业为了进入市场或进行竟争而制定的产品、地点、促销和价格诸系统市场营销战略的总体。这里要特别强调，市场营销战略的制定和实施，要充分考虑市场发展的趋势，预测并把握好潜在市场转变成现实市场的时机，及时调整市场营销战略，实行整个市场营销战略转移，推出新产品，占有新市场。我国民营企业存在一个普遍问题是：不少企业不重视市场营销战略的科学研究和科学实施，而是盲目上项目、出产品、进入市场误区，导致企业严重亏损，甚至破产倒闭。
不了解中国民营企业为什么会在昨天一夜之间突然崛起，自然也不会懂得它们为什么会在今天整体衰落。而没有一定的经济学素养和深沉历史感，就不会明白中国民营企业为什么崛起和衰落。
中国的改革开放是一个由计划经济体制向市场经济体制转变的过程。这是一个大变革的过程，同时也是一个“摸着石头过河”的过程。“摸着石头过河”，意味着旧体制可以打破，新秩序尚未建立，意味着实践可以先行，可以大胆地试，可以边摸索，边立规矩，先摸索后成方圆；往往一个“放”字，一项“放”的政策，既废除了旧的条条框框，又取代了一切尚未建立的新规范新体制，旧体制已经打破，新体制新规范尚未建立，在实业界形成了体制的真空地带，给实践者提供了无限的操作空间；另一方面，由于历史的原因，相对素质较低的社会边缘人群恰好历史地处在了经济大潮的心脏地带，社会英才人群则远离经济大潮，加之人们观念的转变也是一个“摸着石头过河”的慢过程，因此，在改革开放的早期实业界同时又是一个人才的无竞争领域；而由计划经济向市场经济过渡伊始，未被开发的市场却又无限广大，到处是未被开垦的处女地，其中蕴藏着十分巨大的超额利润。这是政治家为实业家提供的免费午餐，这是一个百年未遇、千载难逢的商机。未必真有超凡胆魄和远见卓识，由于种种原因处于市场经济前沿地带的捷足先登者，得到了这一历史性机遇的恩赐。无限的市场，无限的操作空间，无竞争的领域，使他们如鱼得水，轻而易举地摸到了一个市场的空白点，而这一市场的空白点恰好又是没有规矩的操作空间和无人竞争的领域，从而使他们率先成了我们曾经津津乐道的“万元户”、“大款”和“大富豪”等等，他们所领导的企业则在极短的时间内迅速完成了资本的原始积累，成为中国第一代民营企业。牟其中的南德公司、史玉柱的巨人集团、广东的太阳神、沈阳飞龙、济南三株等等，先后横空出世，成为中国民营企业的天空中一颗颗璀璨夺目的耀眼明珠。这一时代所造就的企业奇迹，即使在世界经济史上也是蔚为壮观和绝无仅有的。新旧体制大变革时代如原子核反应堆一样释放出来的巨大经济能量所形成的超额利润历史地掉进了我们的民营企业家的钱袋，这是中国第一代民营企业为什么会在一夜之间突然崛起的深刻社会历史根源。但是，我们的第一代民营企业家们对此并没有清醒的认识，他们自己并不知道自己是怎么发的财，还误以为全是因为自己真有什么非凡的本事，从而为日后的衰落埋下了祸根。
但是，我们的民营企业家们对此并没有清醒的认识，因而他们既没能在“经济高潮”盛极之时预见到即将转衰，从而作出未雨绸缪式的发展战略的及时调整，而是恰恰相反，采取了背道而驰的继续扩张的发展战略，而当经济高潮转衰已成定局甚至部分企业衰落已成事实之后又不懂得作亡羊补牢式的调整发展战略，仍然像我们小时候盼过年似的盼着“经济高潮”再度来临，以致在错误的道路上越走越远。否则，即使是在“巨人”衰落之后，如果其它企业能够认识到问题的实质，从而采取正确的市场营销战略措施，那也不致于会有那么多企业步其后尘接踵而去。这种基于错误认识基础上的市场营销战略性失误导致了大批企业全军覆没式的衰落，这是另一种衰落，是甚于平均衰落幅度的衰落。只有那些对这一历史转型时期有着清醒的认识从而能够制定正确的发展战略并进行及时调整或虽没有清醒的认识但其行事方式恰好符合这一历史必然性的企业才能保持长盛不衰。在这一历史转变过程中，不“衰落”或“衰落”幅度低于平均“衰落”幅度的企业，往往有意无意地把握了这种历史的必然性，对于前者我们应该向其脱帽致敬，对于后者我们应该庆贺他们的幸运；而“衰落”幅度甚于平均“衰落”幅度的企业，则必定是不懂得这种历史必然性或虽然懂得但在实践中没能把握的企业，对这两者，我们都要哀其不幸，上面所列举的正是这样一些企业。
我们以“巨人集团”为例进行说明。从巨人集团的发展历程中可以看出，巨人集团迅猛发展之时，正值中国经济进入改革开放后第二轮高速增长阶段（1991年下半年至1993年下半年），或者换句话说，是高速增长的宏观经济环境造就了巨人集团的急速膨胀，但史玉柱显然没有认识到这种高速增长的“历史”性质，智囊们更是给他打气鼓劲，纷纷献计献策，要让他当李嘉诚，成为世界华人首富。于是，巨人集团在经济高潮盛极应该采取收缩市场营销战略的时候反而采取了极度扩张的发展市场营销战略，走了一条步步惊险，着着悬空的险棋。首先，价值50亿、珠海市最高的巨人大厦项目被策划出来了。巨人当然不会有50亿资金可盖楼，它采取的是利用形象广告的优势、预售楼花的办法。这是第一步险棋。而巨人大厦预售楼花所得款项却并没有用于盖楼，而是用作了各种各样的保健品开发和它的市场开拓。这是第二步险棋。然后又把巨人集团总部办公楼抵押给银行贷了款，贷款也被用在了这些保健品的开发上。这是第三步险棋。于是，“巨人脑黄金”被开发出来了，“巨不肥”、“巨人吃饭香”等继脑黄金之后据说有上百种之多的各式保健品被开发出来了。但为了早日成为李嘉诚，钱不能不用在刀刃上，因此，巨人不能花钱去建生产这些保健品的工厂，它只需要委托其它厂家去加工就可以了，而且加工费也没有必要先付，欠着厂家。这是第四步险棋。就这样，整个经济运行一环紧扣一环，弦被绷得紧紧的，整个巨人集团的根基则被架得空空的，史玉柱把自己定位在了走钢丝的杂技演员的位置上。如果宏观经济继续高速增长，自然可以形成良性循环，赢得满堂喝彩，不会有任何问题。遗憾的是，经济有规律，潮起有潮落，经济的连环扣脱节其实是一种必然，这样，全线崩溃也就势在难免了。1993年下半年，国家采取宏观调控政策来处理从1991年启动的这轮经济增长中的泡沫现象，以软着陆为标志，中国经济进入了一个平稳发展的新时期，经济转型时期的历史性机遇宣告结束，市场销售立即滑坡，回款额急剧下降，链条的最后一环终于断裂，拖欠的加工费无法按时兑付，加工厂家的债权人首先上门讨债；由于同样的原因，巨人大厦仍是空中楼阁，过了时限交不起楼，买了楼花的业主要楼没有，也追债上门；银行贷款到期未还，自然要封帐号。巨人集团就这样陷入了重重债务危机之中，终至破产倒闭。经济规律全然不管你的身份地位，不顾你的昔日辉煌，一点面子也不给。这就像股市，升得太高，缺乏业绩支撑，好景不会常驻，必然会回落，牛市太高之后，必然会转熊。高明的股票投资人决不会盲目追涨，去显示其“会当凌绝顶，一览众山小”的英雄气慨，而是采取激流勇退的策略，先人一步将手中的股票悉数抛出，让盲目跟进、想在最高点出货的人去品尝被套牢的苦涩滋味。
在改革开放的早期，中国大地到处传诵着一些白手发家的神奇故事，与今天民营企业四面楚歌的情形恰成鲜明的对比：某某某用借来的几百元或几千元启动资金，在短短的几年内竟奇迹般地一跃而成为身价几亿甚至几十亿的大富豪。这正是改革开放、“摸着石头过河”所带来的历史机遇的真实写照，是天赐良机使中国第一代民营企业家轻松过关斩将，迅速积累起连自己做梦也没有想到过的庞大财富，登上了成功宝鼎。但是，我们的民营企业家们不懂得这一点，他们把历史性的机遇当作了无边无际的商机，他们欣喜若狂，被早期的胜利冲昏了头脑，以为天下真有不散的免费午餐，真有不落的太阳，不醒的梦，因此，他们不仅没有在如日中天时调整发展中市场营销战略，收缩战线，为接下来的夕阳西下作未雨绸缪式的准备，往往反而要更上一层楼，再越一座山，去领略悬崖绝壁险峰上的无限风光，往往到了夕阳西下之时还沉浸在昨夜的温柔梦乡里不肯醒来，继续他们那改革开放早期、资本原始积累阶段的思维定势和操作惯性，其不信邪的勇气可嘉，但与经济规律硬碰，摔坏的必定是自己。对大变革时代的历史性没有清醒的认识，把历史性机遇永恒化，由此导致的市场营销战略的失误，这才是中国民营企业纷纷衰落的根本原因。
四、民营企业“流星现象”的思考及启示
面对市场营销战略失误造成民营企业流星现象，以下几点应该深思：
1、创业者缺乏管理知识和驾驽市场的能力
很多民营企业在创业初期，由于企业规模较小，管理相对简单，企业主常能凭借个人的能力与智慧而将企业管好。但是，随着企业规模的扩大和市场不确定性因素的增多，单个人就不一定有能力把已经成型的企业管理好。创业者往往不是缺乏管理方面的知识，就是缺乏驾驭市场的能力，从而导致企业危机。以巨人集团为例，巨人最初以计算机业起家，以后迅速向生物工程和房地产业扩张，过度的扩张造成了一种虚假的繁荣，超出了巨人的承受能力，巨人最终尝到了拔苗助长的苦果。史玉柱在总结巨人成败得失的感慨时说：在巨人，没有人能制约他，没有人能反对他。这是巨人大厦转眼成为空中楼阁的根本原因之一。如果民营企业主在企业中说一不二，独断专行，这样的企业难免翻船。
2、家族式的管理
以家族血缘关系为纽带的家族制管理是我国民营企业的主要特征。民营企业很多都是“家人＋亲戚＋朋友”组成的家族成员占据着企业的重要地位。据第三次全国民营企业抽样调查表明：已婚企业主的配偶50.5%在本企业作管理工作，9.8％负责购销；已成年女子20.3％在本企业作管理工作，13.8％负责购销；在所有管理人员中，26.9％由投资者担任，11.8％由企业主或主要的投资者的亲属担任，5.2％是他的邻居或同乡，在社会上招聘的只占44.2％；有37％的企业主认为“企业要稳定发展，就必须由我本人或我的家人来经营管理”。据对14个城市资产在百万以上的300户具有代表性的企业大户的调查显示：有83.2％的企业实行的是“投资者与经营者”一体化治理机制；有50.2％的老板坦言在企业中“决定一切”；有41.9％的老板只负责“重大决策和监督”。如在“三株”董事长儿子是董事长，在“南德”董事长的太太是副董事长，这种模式妨碍了企业的科学决策和规范管理，阻碍了优秀人才的吸收和提拔，甚至导致家族成员摩擦不断，最终导致内讧而使企业分裂。
3、品牌理念的误区
央视标王的争夺战年年上演好戏。爱多曾在标王大战中投入重金，风光无限，而今天为何却陷入困境呢？市场经济是品牌经济。很多民营企业主都认识到品牌的价值，他们为塑造企业品牌付出了艰辛努力和巨大的代价，爱多之所以没有成功是因为他们对品牌的真实含义界定不明。品牌是现代商业的新名词，对品牌可以作一个简单的字面解释。品即物品，指商品的等级、种类；牌即商标，指商品的标识。品牌的真实含义远不止这些，品牌反映了一个企业的综合实力。品牌不仅要有高知名度，而且要具备相应的信誉度。高知名度而信誉度差，那是恶名远扬，臭名昭著。只有高知名度、高信誉度的品牌才能赢得市场和竞争优势。品牌的含义远不止物品、商标，更重要的是质量、服务、价格、信誉、文化等因素。
4、热衷轰动效应的心理
民营企业在创业阶段，大多数都是靠所谓的“轰动效应”来打开局面的，特别是靠广告的狂轰滥炸。史玉柱创业之初，就是利用《计算机世界》先打广告后收钱的时差，利用全部家产4000元，做一个8400元的广告，而实现了历史性的突破。几个月后，4000元的广告投入换来了10万元的回报，把回报变为广告，四个月后又为他赚回了100万元。在后来进行所谓的“三大战役”时，史玉柱亲自策划了名为“巨人在行动”的广告宣传活动，仅两天时间就耗资500万人民币，大量印制、派发宣传特刊，印数高达数千万份，巨人的广告一度家喻户晓。1997年，因70层的“巨人”大厦二期工程拖延严重，连带生物工程及管理问题而陷入债务危机，“东方巨人”轰然倒下。广告的根基是企业的综合实力、产品的品质、服务的质量、企业经济状况等。民营企业如果偏离了这一点，将巨资投入广告，在电台、报刊上进行地毯式轰炸，企图迅速建造一座宏大的空中楼阁，终究会梦想成空。
5、超速发展的动机
“冰冻三尺非一日之寒”。我国许多民营企业原始积累过程基本都是一个传奇，“爱多”的发展更是一个神话。1995年，“爱多”起家时，其自有资本仅有80万元，到1998年的产值规模达到20亿，并成为国内电子视听产业的一个响当当的知名企业。公司产量和产值不断攀升，起初月产量不过千台，几个月后，ＶＣＤ产量达5万台，1997年产量突破150万台。公司规模和员工人数急剧膨胀。总部的员工从刚开始的几十人达到400余人，一级代理商，二级代理商等销售人员还不在此列。品牌知名度和市场份额急剧上升。“爱多”出巨资21亿元夺中央电视台“标王”后，品牌知名度上升了60～80%，市场占有率在ＶＣＤ行业中名列第一。从一个单一性公司变为集团化公司。到1998年底，“爱多”成为一家拥有ＶＣＤ、超级ＶＣＤ、ＤＶＤ、无绳电话、功放音响、彩电等六家子公司的集团公司，驶上了多元化发展的大道，所有这一切，超速发展，超常“危机”。当人们希望“爱多”巨龙腾飞的时候，“爱多”却陷入了危机：广告停播、股东反目、财务危机、高层人士出走、资产亟待重组……。
6、急功近利.目光短浅的行为
我国的民营企业大多数都表现出一种急功近利的思想。它们很少从战略的角度，专注和忠贞于某行业，通过持之以恒的投入，培养自身的核心竞争力，而是热衷于一时的利润，“什么赚钱就干什么”。在这方面，最突出的例子是珠海巨人集团。当初，掌握了高新技术的史玉柱和几个伙伴用一年时间开发了一套企业管理软件，大受欢迎。很快在国内软件市场争得一席之地，史玉柱也跻身内地亿万富翁之列。如果史玉柱能始终保持清醒的头脑，坚持在电脑软件方面发展，培养自身的核心竞争力，很可能就成为软件领域的“龙头老大”。不幸的是，年青的史玉柱“心不专，手发庠”，经不起外界机会的诱惑，盲目杀进了竞争剧烈，良莠不齐的保健品市场，并幻想利用其生物工程所积累的财富来支持其新扩展的房地产项目———亚洲最高的巨人大厦。最后，因四面出击，盲目扩张导致巨人集团资金周转不灵，债主上门讨债，企业官司缠身而破产，好端端的一个企业就这样垮掉。
7、缺乏有效的危机预警系统，对危机处理过于迟钝或处理不当
根据学者刘刚的观点，企业在成长期面临的危机主要有：战略危机。战略目标出现偏差，陷入战略陷阱，使竞争力下降。营销危机。营销策略的选择过于冒进，造成营销成本高昂；财务危机。战略上的扩张过快，营销成本居高不下，容易造成企业资金断裂，引发财务危机。通过对三家民企的分析，我们可以发现，三家民企都没有有效的危机管理措施，有的甚至没有意识到危机管理的概念。巨人陷入多元化的陷阱不能自拔，最终多元化的失误导致企业财务危机，以致于史玉柱发出“一分钱难倒英雄汉”的感慨；三株则经历了严重的营销危机，广告不规范、营销队伍失控、虚假广告不断，为三株的失败埋下了伏笔。爱多也面临种种危机。危机预警系统和危机管理体系的缺乏使得这些企业一步步走向失败的深渊。
五、“流星型”民营企业变“恒星企业”的建议和对策
面对市场营销战略失误造成民营企业的流星现象，民营企业应做好以下几方面的工作：
1、提升民营企业领导者的综合素质，树立科学发展观
与其他企业一样，民营企业的领导者也必须德才兼备。俗话说“小胜在智，大胜在德”，头脑灵活可能偶尔小胜，若要大胜则必须有德的支撑。民营企业的生存和发展，与民营企业的领导所具备的思想作风、道德品质、工作方法、管理技能、发展理念紧密相关。因此，民营企业的领导者应该清醒地认识到自己所承担责任的重大，加强学习，善于补拙，严以律己，诚实守信，作风踏实，澍德修志，只有这样，才能担当起企业的领导重任。同时。民营企业内部应建立科学决策机制，组成智囊团，让高层经理人有参与决策的权力，从而调动高层主管的积极性，增强企业的凝聚力，避免企业主单个人专断决策的随意性和风险。
2、优化治理结构，克服家族藩篱
对已具规模的家族企业的组织形式要过渡为有限责任公司，在治理结构上打破家族垄断，严格按照《公司法》的要求，采用现代企业制度和公司治理结构的科学管理模式，实行董事会领导下的总经理负责制，形成股东会、董事会、监事会和经营者的制约关系；业主只任董事长，把握企业长远规划和从事市场营销战略设计，而把经理的职能让位给企业家或经理人行使；对那些在企业发展初期有功但已不能适应企业发展的家族成员，可以支付其应得的利益使其离开岗位；要聘请一批高级管理人员，并按公司章程的规定授以职权；家族成员不能越过董事会或总经理而对企业经营活动横加干涉，企业聘请的总经理向董事会负责，而不仅是对业主或其家庭成员负责。
3、树立品牌意识，注重质量信誉
未来的市场竞争是各种品牌互争长短的竞争，产品的竞争乃至企业的竞争力，将集中表现在品牌的竞争力上。因为一个强大的品牌不仅仅是产品的标志，而且是企业的标志，更是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现，并且还凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的企业精神等诸多文化内涵。因此，民营企业从长远发展来看，应着力塑造自有品牌，坚决抛弃那些造假冒牌、蒙骗欺诈等短视行为，追求持续发展和长效机制。民营企业走向成熟，就要面对社会，质量为本，诚信为基，就要树立自己良好的社会形象，重信誉、守合同。民营企业应通过严格的质量管理，持续的技术创新、优质的售后服务等，树立企业良好的社会形象。只有这样，才能不断增强企业的经济实力和市场竞争能力。
4、选择稳健的发展道路，切忌追求超高速发展
一定的成长速度是每个企业都追求的目标，但太快的发展速度耗尽了企业的资源，使企业丧失了发展的后劲，最终拖垮了企业。在成长模式上，笔者建议快速发展的企业应采取“发展—整顿—发展—再整顿”的模式。企业在成长时，每经过一个快速的成长阶段，就要停顿下来，总结企业前一阶段成长的经验与存在的不足，然后对企业的资源加以整合，在这一阶段，企业也能根据目前的资源，勾画企业未来的发展路径，同时积累资源，积蓄力量，提供企业下一轮的成长动力。
5、培养企业的核心竞争力，为企业的成长提供发动力
任何一个企业要想在市场上取得异于常人的业绩，必须拥有核心竞争力。对于成长中的民企来说，核心竞争力的构建有助于获得持久的竞争优势。企业构建核心竞争能力，可以通过两种途径进行。从内部培育核心能力。在企业现有资源的条件下，通过加强内部管理，强化技术创新、观念创新、制度创新、市场创新等，把企业的技术和生产融合进企业的生产能力中，不断提升竞争能力，并以自身优势为基础，选择在市场上处于成长期的产业作为进入突破口，开发独特产品，发展独特技术，确立可行前瞻的企业发展战略，克服盲目多元化市场营销战略。从而形成企业特有的内在核心能力；另一方面，通过独特的资源组合方式也能创造出竞争对手难以模仿的竞争力。有时，这种方式构建的竞争力比创新构建的竞争力更具有持久性。从外部获取竞争力。通过外部交易，采用兼并、收购的手段，来获得被兼并方的核心能力。通过这种方式获得竞争力，可以节省时间。然后，进一步通过内外部资源整合，将其吸收并规范发展，从而真正成为企业的核心能力。
6、建立危机预警系统，正确的防范和处理危机
危机处理不当是许多企业失败的重要原因。在本文分析的三个企业中，三株就是最明显的例子，一场索赔官司使三株公司失去了往日的威风，成为三株败落的转折点，主要原因在于企业缺乏很好的危机处理系统。企业要建立危机预警系统，首先要培养全体员工的危机意识，树立起居安思危的忧患意识。其次，建立危机管理小组，对多种潜在的危机进行预警；制定危机管理计划；在危机发生时，负责对危机进行调查，提出危机处理的方案；与有关利益相关者进行沟通，控制危机。最后，要建立一套危机预警系统，提前发现危机，做到危机管理的系统化、科学化。
