吉宁博士观点
究其根源而言系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，但是直到20世纪60年代，企业战略才被作为一种理论来研究。我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看， 企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
随后，在战略理论研究方面呈现出名家辈出、各种学派继起的局面。本文通过对整个企业战略理论进行系统梳理，试图发现企业战略管理理论的发展趋势，以期从中得到对企业战略实践重要有指导意义的启示。
一、“理性”战略理论
根据理论的科学性质，实际上可以将学派林立的传统企业战略管理理论大致划分为两大类：“理性”战略理论和“非理性”战略理论。本文将前者再划分为古典企业战略管理理论、现代战略理论和新古典战略理论等三类，而将后者称为后现代战略理论。
（一）古典企业战略理论
20世纪60年代以后，随着企业所处的外部环境的改变，诸如消费者需求结构变化，科学技术迅速发展，市场竞争日趋激烈，企业意识到必须采取新的管理模式。1962年，美国著名的管理学者钱德勒（Chandler）发表了《战略与结构》一书，掀起了研究企业战略的浪潮。1965年安索夫（H.I.Ansoff）出版了《公司战略》，同年安德鲁斯（K.R.Andrews）出版了《商业政策：原理与案例》。这三部开创性著作奠定了战略管理的理论基础。这个时期的企业战略管理理论也往往被称为古典企业战略管理理论。尽管古典战略理论中学派林立，方法各异，但总体而言，古典战略理论在战略基点、战略目标、战略手段、战略保证等核心思想方面是基本一致的。古典企业战略管理理论意识到企业战略与外部环境相适应的重要性，注重对环境、市场的分析，把企业的经营活动看作是统一在战略指导下的相互关联的整体，提升了对企业问题的认识，而且构建了一个很好的战略分析框架，为后来的战略理论研究打下了很好的基础。SWOT分析是这一时期的战略态势分析工具的经典，并一直沿用到现在。
古典战略理论的两大流派是“设计学派”和“计划学派”。
1、设计学派
设计学派的起源可以追溯到1957年塞尔兹尼克（Selznick）的《经营中的领导能力》，在该书中，他探讨了组织内部整合和适应外部环境的必要性。随后钱德勒《战略与结构》一书也为设计学派的发展奠定了基础。钱德勒在该书中阐述了环境、战略、结构三者的关系，提出了“战略决定结构，结构追随战略”的观点。但设计学派的集大成者是哈佛大学商学院的安德鲁斯教授。他于1971年发表了设计学派的经典著作《公司战略概念》。安德鲁斯接受了钱德勒的战略思想，增加了塞尔兹尼克的独特竞争力概念，并强调企业必须适应不确定的外部环境。他认为，环境不断变化产生机遇与威胁，组织的优势与劣势将不断地调整以避免威胁并利用机遇。按照安德鲁斯的观点，战略的形成过程实际上就是企业内部条件因素与企业外部环境状况相匹配的过程，在此基础上，他把企业战略分为战略制定和战略实施两个阶段。安德鲁斯把战略制定看成是“分析性的”，而把战略实施看成是“管理性的”。
设计学派主要观点：(1)战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。(2)战略制定是企业高层经理人的任务。(3)战略形成的模式必须简单和易于执行。（4）战略制定和战略执行是两个独立的阶段。简单来说，设计学派在一系列的假设基础上（如环境稳定而且易于预测，信息传递畅通无阻等）把战略制定与战略实施完全分离开来。
设计学派的最大贡献就是提出了战略制定的SWOT分析框架，即战略制定的过程中，要考虑企业自身的优势和劣势以及外部环境中存在的机会和威胁。企业要根据自身的特点，开拓和利用企业外部环境中存在的机会，同时避免环境中的潜在威胁，形成竞争优势。目前大部分标准教科书以及咨询业仍然将SWOT分析模型作为战略分析的核心内容。
当然，设计学派也有一定的局限性。首先，在多变复杂的环境中，对于未来的预测和把握并非易事，这时设计学派可能会“无计可施”。其次，在多变复杂的环境中，结构与战略也并非一一对应的简单关系。如著名战略管理学家明茨伯格就不认同设计学派“战略决定结构，结构紧随战略”的思想。明茨伯格认为，结构与战略的关系，就如同人的左右脚，是一种相互领先和相互跟随的关系，战略发展和结构设计二者相互支持共同支撑组织。
2、计划学派
古典企业战略管理理论的另一大流派是“计划学派”，它几乎与设计学派同时产生。计划学派的代表人物是哈佛大学商学院的安索夫教授，他在1965年出版了计划学派最有影响力的著作《公司战略》。安索夫提出了战略构成的四个要素：产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。在战略的各因素中，安索夫强调协同的作用。安索夫提出的协同效应和以此为基础发展起来的协同战略成为企业兼并、收购以及战略联盟的理论源泉。
如同设计学派一样，计划学派也单向地将战略制定分为四个步骤：第一步是研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力；第二步是评估外部机遇与风险及内部公司资源的优势与劣势并且把他们结合起来；第三步是通过评估决定机遇与资源的最佳匹配；第四步是作出战略选择。
但是，与设计学派不同，计划学派认为：(1)战略制定是一个有意识的、受控制的正式计划过程，整个计划过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由大量的定性、定量分析技术来支持。(2)专业计划人员是企业战略制定的主要角色，高层管理仅仅批准战略的执行。(3)企业战略制定出来后，要通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得以贯彻执行。
计划学派在20世纪60、70年代曾大行其道。其根本原因是计划学派对企业战略的处理方法符合当时管理教育、大公司的经营活动和企业的宏观调控行为的需要。当然，一些著名企业（如通用电器公司）使用战略计划的成功也促使了它的流行。
计划学派的致命弱点是它把战略计划看作是一个单向过程。然而，事实上战略制定应该是一个循环动态而非单向静态的过程，因为环境是不断变化的，战略计划同样也要不断修改调整，否则难以适应新环境。安索夫在对战略计划感到失望后，于1972年提出了战略管理概念，试图建立新的战略决策过程。也正因为如此，从80年代开始计划学派的影响就逐渐减弱，许多公司取消了战略计划，如80年代初期，杰克·韦尔奇（(JackWelch)成为通用电器公司首席执行官不久就废除了该公司的计划系统。
总之，古典企业战略管理理论的特点和缺陷都比较明显。首先，从古典企业战略管理理论核心思想中可以发现，古典战略倾向于从既有的、已经结构化的产业市场出发，使企业适应该产业市场之内的环境变化，显然视野过于狭窄。其次，不管古典战略学家们承认与否，古典战略管理实际上就是一个程序化的理性计划过程，然而这些利用各种分析工具和方法精心设计的程式化战略过于僵化，面对环境的变化不能迅速作出调整。针对这种“理性计划”的缺陷，奎因（J.Ｂ.Quinn）提出了战略决策的“逻辑渐进主义”。奎因写道：“……公司的战略甚至不存在于任何人的头脑里。我确实不知道它从那里来。其实它只不过是在一系列的决策过程中传送下来的”①。其三，古典企业战略管理理论的“战略决定结构”原则隐含了这么一个假定：企业战略是外生的。但实际上企业战略是基于组织的历史和现存结构而产生的。也就是说，从进化的角度来看，战略和结构是相互影响的。其四，古典企业战略管理理论倾向于认为，战略管理是高级管理层和专家的“专利”。然而，战略管理更应该是一个全员参与的过程。其五，古典企业战略管理理论强调企业内部资源与外部机会相匹配，但是这是一种被动的匹配：企业资源拥有量将决定对外部机会选择，显然这往往会导致一些有前途的项目因资源问题而被置之不理。事实上，企业也可以发挥主观能动性克服现存资源的不足，通过运作，大大提升企业的能力。
（二）现代企业战略管理理论
为了克服古典战略理论的诸多缺陷，20世纪70年代以来出现了许多新的战略理论和思想。其中，迈克尔·波特（M．E．Porter）提出的“竞争战略理论”对于战略管理研究进程具有重大的意义。1980年，迈克尔·波特在《竞争战略：分析产业和竞争者的技术》一书中创造性地将产业组织理论引入企业战略的研究，使人们的目光从某个既定的产业市场转向了整个产业，开创了战略研究的新局面。所以，迈克尔·波特的企业战略管理理论也往往被称现代企业战略理论。
迈克尔·波特认为竞争是企业战略的核心所在。竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的、持续稳定的地位。迈克尔·波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成，这两个中心问题就是产业选择问题和竞争地位问题。所谓产业选择问题，就是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。由于各个产业并非都提供同等的持续盈利机会，所以一个企业所属的产业的内在盈利机会是决定该企业获利能力的一个关键因素。而所谓竞争地位问题，就是如何在一个选定的产业内决定企业的竞争地位。因为在一个既定产业中的竞争地位也影响着企业的赢利能力，毕竟在大多数产业里，不管产业盈利能力如何，总有一些企业比其他企业更有利可图。也就是说，企业战略的选择由产业和产业市场地位两个因素共同决定：一方面，在一个提供持续盈利机会的产业里，如果一个企业不能占据有利的竞争地位，依然不可能得到充分的发展；另一方面，一个占据优越竞争地位的企业如果栖身于一个正在衰落或前景黯淡的产业，也不能获得持续的利润。显然，竞争战略受制于该企业所属产业的结构状况。因此，迈克尔·波特认为，产业结构分析是战略分析的起点。在此基础上，迈克尔·波特把设计学派的“战略决定结构”的模式发展为“产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织结构”的模式。
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中重点分析了不同产业环境中的产业结构和竞争企业。他首先构造了用来分析产业的竞争状态的“五力模型”（这五种力是指：进人威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力以及行业内现有企业之间的竞争），进而提出了取得竞争优势的通用战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。迈克尔·波特还认为，企业应该选取通用战略中的一种来赢得竞争优势，而不能同时采用这三种战略。迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势》一书中，提出了价值链分析方法。迈克尔·波特将企业的经营活动分解为基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、售后服务的各种活动，辅助活动是辅助并支持基本活动的活动。各个环节的活动都会创造一定的价值，所以整个经营活动就是由各个价值环节组成的价值链。同一产业中企业的价值链有相同之处，但价值链在竞争对手之间还是存在着很大的差异，这种差异就是企业竞争优势的一个关键来源。波特认为，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。显然，价值链分析方法在战略和实施之间“搭了一座桥”，使迈克尔·波特的竞争战略理论成为一个完整的体系。
尽管迈克尔·波特的从产业和竞争的角度来重新审视企业战略过程，为战略管理的发展作出了巨大的贡献，但是克尔·波特的竞争战略理论并非尽善尽美，它仍然存在许多不足之处。首先，它的产业视角并不彻底。迈克尔·波特的竞争战略理论对产业的选择是基于已经存在的产业，是对已经结构化或未完全结构化的产业进行的选择。而要使企业在已经结构化的产业中取得领先地位依然是困难的，因为这时企业同样面临着古典战略理论所致的被动追随领先者的困境。对此，米勒（Miller）曾提出质疑，他写道：“这种把战略限定在某一范围的举动必定会僵化组织，限制组织的视野。”其次，它的产业结构分析方法失当。迈克尔·波特的竞争战略理论对于产业结构的分析是一种现状分析或事后描述，它不涉及产业的创新、改造也变迁，所以无法用于分析尚未存在的市场。显然，这种分析方法制约了企业开创未来市场的能力。其三，迈克尔·波特的竞争战略理论将主要精力集中于对环境的分析，特别是对企业所处行业竞争状况的研究，因而它无法解释为何在同样的外部环境之下，企业会有不同的业绩表现。另外，迈克尔·波特的竞争战略理论过分强调市场竞争的观点也日益受到批评。美国学者詹姆斯·莫尔（Moore）在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态——企业生态系统观，提倡使大家共同生存在一个丰富而协调的动态系统中，即生存在一个相互依存的利益共同体中。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格（Nalebuf&Brandenbuger）合作出版了《合作竞争》一书，提出了合作竞争（co-petition）的新理念。他们认为，企业的经营活动不仅有竞争，也有合作，是一种可以实现双赢的非零和博弈。现在越来越多的人认同这样的理念：企业战略并非是为了击败对手，而是向顾客提供其真正需要的产品和服务，因此，为顾客创造价值才是企业战略的核心。
（三）新古典企业战略理论
我们知道，按照现代企业战略理论——迈克尔·波特的竞争战略理论，如果企业处于的行业利润率不高的话，企业就没有希望。然而，这与现实不符。例如在1990-1993年间，美国其他航空公司亏损约100亿美元，而西南航空公司却利润持续递增。这现实矛盾使战略管理学者的研究视角从重视产业选择转移到企业内部条件因素上来。具体来说，1980年代后期人们越来越认识到，竞争无常规，没有所谓的通用战略，也没有万能灵丹，人们无法单独通过从企业的外部环境特别是产业结构来分析和通用战略解释企业的优异表现。于是一部分学者认为企业的资源与能力是竞争优势的主要来源，企业的战略依赖于企业最优秀的方面而非外部环境，战略家的工作是寻找企业的能有别于其他竞争者的资源与能力——核心能力。1990年普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心能力》一文，掀起了核心能力研究的高潮，标志着战略管理研究进人了一个新的阶段。一般将这个阶段的企业战略管理理论称为（核心）能力学派。由于（核心）能力学派再次将目光从外部环境转向企业内部，其战略分析模式也典型地回归古典战略理论的SWOT分析模式，所以也有人将这个阶段的企业战略管理理论称为新古典企业战略理论。
普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）认为，核心能力是“组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，它是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，应该成为公司战略的焦点”②。核心能力之所以能为企业带来竞争优势，是由它自身特性决定的，即价值创造性、延展性、难以模仿性和难以替代性。因此，并不是所有的资源、知识和能力都能形成企业的竞争优势，只有具备这些特性的能力和资源才构成企业的核心能力。显然，强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想就是（核心）能力理论（学派）。
事实上，古典的安索夫一安东尼一安德鲁斯范式早就强调战略匹配（StrategicMatch）或战略契合（StrategicFit），认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。相对于古典的“结构一行为一绩效”范式，能力学派构造了新的“能力一战略一绩效”基本理论框架。而与现代企业战略管理理论——迈克尔·波特的竞争战略理论的最大不同是，核心能力理论派打破了“企业黑箱论”，从企业独特的资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。核心能力理论认为即使一个企业在缺乏吸引力的行业中经营，它也可以依赖它的内部独特资源与能力赢得竞争优势。当然，核心能力理论也承认现实中企业的战略大多是“两条腿走路”：选择有吸引力的行业，同时培养别人无法模仿的核心能力。
但是，许多战略管理学家认为，相对于以前的企业战略管理理论流派而言，核心能力理论还不成体系，叙述纯文字化，对于什么是核心能力尚未形成统一的概念，核心能力理论只解释了核心能力是企业长期竞争优势资源（即企业能力差异决定战略的差异进而决定了企业竞争力的差异），并未给出识别核心能力的方法。一些战略管理学家则认为，由于能力自身的特征决定了企业能力具有强烈的惯性，惯性使得在超竞争的环境中，无论是企业的特殊能力(Selznick，1957)或者是核心能力(C．K.PrahaladandGaryhamel，1990)都很难保证企业获得持久的竞争优势。企业能力惯性的存在，使得企业很难在超竞争的环境中作出重大的变革，以保持动态战略适应。所以，一些战略管理学家甚至认为，昨日促使企业成功的核心能力今日很可能成为企业的“核心障碍”，即“成也萧何，败也萧何”。因此，一些战略管理学家认为，核心能力理论事实上仍然是一种能力决定论：经理人的任务只是选择企业能够发挥其能力的领域。也就是说，这种战略思想仍然蕴涵了古典宿命论的观点，缺乏创新和改变现状的动力。毕竟如果核心能力容易培育和改变的话，那么也许就不成其为核心能力了。另一些战略管理学家甚至否认核心能力的概念，他们反问道：既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保持长期竞争优势？看来，核心能力理论仍然未能摆脱古典企业战略管理理论的槽臼。
二、“非理性”战略理论——后现代战略理论
由于核心能力理论的种种缺陷，动态能力(DynamicCapabilities)这一崭新的概念被提了出来，其理论随之大行其道。动态能力，是指企业保持或改变其作为竞争优势基础的能力的能力(Teece、pisanoandShuen，1992；Teece、RumeltandWinter，1994)。动态能力理论则秉承了熊彼特的创造性毁灭的思想，认为企业只有通过其动态能力的不断创新，才能获得持久的竞争优势。强调开拓性创新以克服能力中的惯性和刚性是动态能力理论的灵魂和特征。所以，凡是强调学习性、自组织性、灵活性、柔性甚至非理性的企业战略管理理论实际上都属于动态能力理论的范畴。事实上，这些理论甚至是“反”战略的，因为凡是战略必然具有一定程度的惯性和刚性。也正是从这个意义上讲，这些理论可以称为后现代企业战略管理理论——因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、计划和刚性的反叛。
事实上，早在1970年代，环境适应学派就开始反叛过于强调理性和计划的古典企业战略管理理论。环境适应学派认为，未来无法预测，现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果，环境不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策逐步积累就形成了战略。林德布罗姆的“摸着石头过河”、奎因（J.B.Quinn）的“逻辑渐进主义”以及明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）的“应急战略”都把战略看成是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。吉尔斯（WilliamGiles）则认为战略是一个学习的过程。当然，环境适应学派的“非理性倾向”在1980年代并未得到很好的发扬。众所周知，1980年代风靡一时的是另一种极端理性理论——迈克尔·波特的竞争战略理论（现代企业战略管理理论）。
20世纪90年代中后期以来，由于环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此越来越无能为力，所以反叛传统战略理论的冲动越来越强。许多学者甚至否定和反对战略管理。例如，柯林斯（JimCollins）在1994年出版的《基业长青》一书中认为，基业长青公司都是一些高瞻远瞩公司，而所谓高瞻远瞩公司就是能够超越“伟大战略”迷思而致力于“组织”本身的公司。柯林斯认为，这些高瞻远瞩公司的根本特征是具有核心理念的指引和激励，即具有崇高的使命感——“公司愿景”，基业长青公司的成功秘诀是：保存核心理念和刺激进步。在柯林斯看来，在崇高的使命感——核心理念的驱动下，企业员工们便会自发地根据环境的变化来调整和创新，从而使企业持续获得短暂的竞争优势。
事实上，对于“自组织”的强调成为1990年代后期许多企业管理论著的主要特征。除了柯林斯的《基业长青》，比较著名的著作还有罗伯·高菲（RobGoffee）的《公司精神》（1998），肯·巴金斯（KenBaskin）的《公司DNA》（1998），杰弗里·（JeffreyGlodstien）的《坚实的组织：通过自发式重组迎接意外事件的挑战》等等。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。这些理论认为，组织的自发学习和创新，可以使企业更能够适应复杂多变的环境。
1990年代后期产生的学习型组织理论则进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习。为此，彼特·圣吉（PeterSenge）在《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼：自我超越、心志模式、共同愿景、团体学习、系统思考。根据彼特·圣吉的描述，学习型组织是指通过培养弥漫整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。
总之，在动荡的环境中，后现代企业战略管理理论崇尚建立创造性、开拓性学习的能力。开拓性学习能力并不是为了特定的生产目的，而是为了获得动态能力。在一个变化无常的超竞争环境中，能力持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，这正是开拓性学习能力本质之所在——通过不断的创新而获得一连串短暂的竞争优势，从而从整体上体现出企业的持久竞争优势。
当然，后现代企业战略管理理论也存在许多缺陷。首先，如同“后现代社会”的多元化和无标准化一样，后现代企业战略理论不仅倾向于反对标准和理性，而且其成分也及其多元化，进化、适应、学习与逻辑改良主义的思想往往混杂在一起难以明确区分。也就是说，后现代企业战略管理理论并未形成一套完整的、逻辑连贯的理论体系。其次，后现代企业战略理论缺乏有效的分析工具。后现代企业战略理论对企业经营战略方面的政策建议比较空洞，只是在宏观上强调组织要采用灵活性和柔性而不是固定不变的态度来应对环境，但是它并未给出任何具体的、具有可操作性的政策建议和指导方针。其三，后现代企业战略理论过于强调创新、开放、灵活、柔性，忽视内外部条件的制约，在实践中很容易造成企业的战略迷失。例如一些优秀企业为了创新而创新、为柔性而柔性，最终走向毁灭。对此，克莱顿·M·克里斯坦森（M.Christensen）等人在《创新者的困境》（1997）中有比较详细的描述。也许更为重要的是，后现代企业战略管理理论似乎解构了任何传统意义上的战略。人们在读完许多后现代企业战略管理理论的书籍之后，往往都会有这样的感觉：战略已经无足轻重，当今重要的是组织、文化或者某种伟大的信念！然而，由于后现代企业战略管理理论又给不出任何具有可操作性的指导方针，所以人们只能茫然不知所措。
三、新思维：“综合”战略理论
为了克服以往企业战略管理理论的缺陷和困境，近年来一些学者进行了艰辛的实践探索和理论创新。克莱顿·M·克里斯坦森（M.Christensen）和迈克尔·E·雷纳（MichaelE.Raynor）在这方面取得了可喜的成就，他们2003年合著出版的《困境与出路》成为哈佛商学院2003年最佳经管书籍，是《纽约时报》2004年度畅销书之一。通过对一些优秀公司的长期观察和研究，克莱顿·M·克里斯坦森和迈克尔·E·雷纳提出了“双战略模式”（如图1-1所示）来克服传统战略模式的缺陷与不足。
克莱顿·M·克里斯坦森和迈克尔·E·雷纳认为，每一家公司都应该同时进行两个战略制定过程——周详计划战略和紧急应对战略。周详计划战略制定过程是有意识进行的分析进程。它通常是基于对企业外部环境和内部因素的严格分析得出的。在这一过程中制定的战略通常具有独立的开始和结束，是自上而下实施的战略。克莱顿·M·克里斯坦森和迈克尔·E·雷纳认为，在满足三个前提条件下，周详计划的战略是组织行动最有力的工具。这三个前提条件是：一、战略必须包括并正确处理成功所必需的所有重要细节，而且战略实施人员必须理解战略中各项重要的实施细节；二、如果企业要采取集体行动，则战略需要确保公司的所有员工对该战略的理解相同，从而保证行动的一致性；三、集体意志的实现必须不受无法预见的外界政治、技术或市场力量的影响。而在上述三个条件不能同时满足的情况下，紧急应对战略就会派上用场。
克莱顿·M·克里斯坦森和迈克尔·E·雷纳认为，紧急应对战略来自于经理人在分析和设计周详计划战略的过程中对不可预见的问题或机遇的紧急应对。而这些不可预见的问题或机遇是公司所有员工每天做出的投资决策和工作排序的累积结果。所以，也可以说，紧急应对战略自组织内部产生。
克莱顿·M·克里斯坦森和迈克尔·E·雷纳认为，在未来难以预测、对什么是正确的战略无从得知的情况下，紧急应对战略制定程序将是公司制定战略的主要方式。在公司发展的早期通常如此。当环境变化预示着以往的战略模式在未来不会同样有效时，公司也会需要紧急应对战略。一旦通过紧急程序开发的战略受到认可，企业就有可能将其正规化，对其改良并加以利用，从而将一个紧急应对战略转变为周详计划战略。也就是说，一旦一项成功的战略已清晰地形成，周详计划战略制定过程将成为主导。
显然，克莱顿·M·克里斯坦森和迈克尔·E·雷纳提出的“双战略模式”理论实际上是传统理性战略理论（包括古典战略理论、现代战略理论以及新古典战略理论）和后现代战略理论的有机综合。这体现了科学发展历史的一般规律：“正—反—合”三部曲。实践证明，“双战略模式”是一种理想的战略模式，既克服了后现代战略模式为创新而创新、为柔性而柔性导致战略迷失的缺陷，同时也克服了传统理性战略模式带来的刚性和惯性。
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