吉宁博士观点
潜意识我们就知道，进入某个组织一定要进入“核心团队”，要成为企业的“种子”选手，否则你活干的再多，也无“出头”之日。
如此，企业里逐渐形成了亚文化，哪些部门受公司重视，哪些经理人受老板信任，群众的眼睛是雪亮的。那么这些部门，这些经理人的门下就热闹非凡。
那些不容易显露出工作成绩的部门，就算工作职责再重要；那些不被老板“看重”的经理人，就算个人能力再强，都很难在员工中受“欢迎”。
为啥？那些都是苦差事啊，吃力不讨好。
待在那样的部门，跟着那些经理人，岂不憋屈？
同理，老板和高层管理团队也容易进入这样的误区，他们常以为培养经理人重点是培养“少数人”，培养重要岗位的“接班人”。
于是，他们睁大了眼睛寻觅有“悟”性的人，挖掘有潜力的人，找出值得提拔的人。
对此，德鲁克告诉我们，“所谓挖掘有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论”。
我们都以为培养经理人只是“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”，只是对现有管理岗位“后备人才”的培养。
其实不然，市场在不断变化，竞争日益加剧，谁都无法准确预料企业未来的发展。我们必须明晰的一点是，培养经理人是为了适应企业明天的需要。
对此，德鲁克告诉我们，培养经理人是需要“培养能够满足明日工作要求的经理人，而不是只能完成昨日任务的人。”
所谓挖掘有潜力的人才，通常容易看走眼，不论你的测评工具多么“科学”，最多仍然只有六七成的准确度，没有人可以充当上帝的角色，为人盖棺定论。
在管理实践中，我们常遇到的情形也是，一开始你相当“看好”的人才，最后的表现不尽如人意；而你没怎么在意的，觉得很“普通”的人最后的表现却令你刮目相看。
所以，我们不是也常说用人要“赛马而不是相马”吗？
从人才培养的角度来说，我们真正要做的不是培养那些“可提拔的人选”，而是培养那些还没有优秀到脱颖而出，但却也没有糟到需要被解雇的员工。
这类员工是企业里的大多数，他们也承担了大量实际的管理工作，他们中的很多人因为不够“醒目”，反而有颗平和的心，他们很有可能在10年后仍然在企业里效力，坚守自己的岗位。
企业不可能靠少数的“英才”在未来获得长足的发展，而任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的经理人展现经营绩效。
所以，在组织里培养经理人的计划必须针对更为广泛的人群，否则，就算你精挑细选出来的“种子”选手如何优秀，能给企业带来多大的好处，正如德鲁克所说，“那些被遭到忽略的大多数人扭曲和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。”
在绝大多数经理人眼中，他们还是会强烈的感受到不公平，他们会认为公司的选拔制度独裁专断，从而对自己在企业的职业生涯发展心灰意冷，甚至萌生去意。
不论从哪个角度来说，经理人培养计划都不能忽视以下两点：
第一，培养经理人不仅是为了令其能胜任昨日和今日的工作，更重要的是他必须能满足明日的工作要求。
第二，经理人培养计划一定不能只是针对少数“后备人才”的，而是要在更大的员工范围内去培养未来的经理人。
