吉宁博士观点
公司战略管理是公司在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本公司的人、财、物等资源，以达到优化管理，提升经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，公司战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国公司，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强公司战略管理，是提升我国公司管理体制水平，提升竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家公司的审查、评价，认为结合我国公司现状，应从以下七个方面加强公司战略管理。
一、战略目标
一个公司，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的公司，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使公司凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个公司就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方企业还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。
二、战略规划
由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动公司资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提升效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，公司进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
三、战略基础
公司的总的核心能力构成公司战略管理基础，一个公司之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个公司必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是公司的核心能力，这是一个公司生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为公司董事会和最高领导人，应该认真分析判断本公司的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，公司也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。
四、战略保障
一个公司的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、公司文化建设、公司形象设计等各个方面，这是公司成功的战略保障，也是公司战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多公司管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。
五、战略决策
现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是公司决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个公司的长远利益，为公司董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于公司是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是公司产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多公司反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营公司犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高经理人一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了公司，也葬送了最高经理人本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。
六、公司战略管理执行
任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据公司的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。
七、公司战略管理评价
一个公司的所有行为实际成效如何，公司必须有一个及时的、充分的认识，也就是需要一个正确的评价，不能等到出了问题，才头痛医头，脚痛医脚，应该建立一个完善的评价体系，在公司内部包括股东评价、职工评价、内部审计评价，在公司内部，包括客户评价、同行业评价、外部审计评价、企业评价、社会评价，公司的运行必须在合法的前题下，必须充分考虑到各个方面的反映，进行轻重权衡，对错误进行更正，对误差进行修正、对正确的予以保持和发挥，通过不断的评价，对此，认识到自身的差距，不断的努力，以尽快实现战略目标。
