吉宁博士观点
一、创新企业战略管理
创新是企业发展的动力和赢得竞争优势的重要手段
但企业创新不同于大学等专门科研机构的创新，专门科研机构的创新目的在于发现新知识或新技术，其制约因素主要在于人、财、物构成的科研能力大小。企业的创新有着特殊的制约因素，那就是市场需求，包括客户需求和竞争需求。高绩效的企业创新来自于市场需求导向，失去市场需求导向的创新是盲目的创新。主要表现在：
（一）过快创新。
过快创新是单纯追求技术推出速度而脱离市场节奏的一类创新。不给创新成果一段相对稳定的应用过程，总在快速不断地推陈出新，更新换代，虽然满足了技术人员的创造欲望，但造成创新的不经济。日本的汽车企业在＄%世纪&%年代，就品尝过汽车换型过快（平均！’(年）、研发投入过多的教训，尽管赢得了局部竞争的胜利，但给企业背上了较重的财务包袱。相比而言，英特尔公司有节奏地推出新产品的策略，就是对创新进行有效企业战略管理的成功案例。从＄&”到)&”，又从奔*到奔(，这实质是对市场节奏的巧妙把握，对游戏规则的灵活掌握。企业应该以市场为导向而不能以技术为导向。创新是为客户服务，而不是给客户找麻烦。
（二）过早创新。
企业存在的理由是满足客户需求，但更高调和更激进的企业往往提出要“创造客户需求”。尽管俗话说买的不如卖的精，但是这种假定自己比客户聪明的想法也有问题。如过于超前的技术或产品创新由于主要是为少数超前客户服务的，以致于短期内无法形成有效的、有规模的市场，美国铱星系统公司的失败即是典型案例。跟不上客户需求是问题，超越了客户需求同样是问题。过早创新产生的理由之一往往是因为强调所谓的长远目标或长期企业战略管理，而忽视了企业近期的生存需要，于是当欣赏新技术所描绘美好远景的人数过少的时候，创新可能会演变成“找死”的盲动主义。
（三）过度创新。
过度创新是指企业在组织或企业战略管理变革方面过于激烈的、急风暴雨式的创新。由于创新或变革对原有组织或管理系统造成过大冲击，使组织失去了起码的稳定性和连续性，是很多公司创新或变革失败的主要原因之一。
二、品牌企业战略管理
品牌是企业在激烈的市场竞争中抢占制高点的有力武器也是企业核心竞争力的重要体现。统计表明，世界名牌仅占全球品牌总数的不到！+，而其产量却占全球市场份额的(%+以上，销售额更占到全球总销量的)%+左右，个别行业甚至高达，%+。这些年的情况也证实，现代经济的竞争已经从产品竞争转入品牌竞争，品牌已成为划分世界市场版图的唯一武器，其在市场上的影响力与价值的认识越来越受到企业的重视，许多世界知名企业在自身已成为世界名牌企业，拥有世界名牌产品的同时，仍然在积极争夺名牌资产。例如，世界知名汽车拥有的品牌：宝马拥有宝马、劳斯莱斯和英国罗孚公司的-./.；福特除拥有自己的福特、林肯等品牌外，也购买了英国罗孚公司的越野陆虎。大众公司购买了劳斯莱斯公司的宾利和意大利的兰博基尼品牌。但是，创品牌不容易，保持品牌更不容有失。
国内大企业在创造和发展自己品牌的时候，却难以避免品牌延伸的误区。一个品牌之所以成功，往往是因为它能够准确定位自己，并在消费者心中形成了固定的品牌形象和品牌个性。企业在品牌延伸过程中，必须考虑到品牌的核心价值和“兼容性”。如果将品牌延伸到那些在用途上与原先使用该品牌的产品存在矛盾时，消费者会通过联想，产生心理冲突。浙江纳爱斯雕牌肥皂和雕牌洗衣粉确立了雕牌在消费者心中洗涤去污类品牌的形象。雕牌牙膏广告开始响彻中国。现在雕牌牙膏已退出市场，取而代之的是纳爱斯牙膏。实际上，纳爱斯长期建立的“洁肤”品牌形象仍然容易让消费者产生心理冲突，洗涤与护牙、洁肤与护牙应该是两回事。＄%%)年开始，纳爱斯牙膏广告铺天盖地，或许能够通过成功的产品定位和广告宣传获得成功，但那也将会淡化“纳爱斯”原先的品牌形象，或者出现跷跷板现象，影响纳爱斯香皂、水晶皂的销售。日本的本田、丰田车进入美国市场时，以价格低质量好著称。当它们想进入高端市场时，这些品名就无法使用了，不得不开发新品牌。
三、人才战略
企业的决策人才，着眼于企业未来长远发展，对事关企业生存发展的重要问题作出决策判断，管理人才，分布于企业组织的各个企业战略管理层次和各个环节，实施贯彻决策意图的管理行为；执行人才，在企业生产经营的实际操作现场，执行经理人交予的任务。因此，现代市场竞争归根到底是人才的竞争，这就决定了人才企业战略管理在企业生存发展中的核心地位。张瑞敏有个“人人是人才”的理念，他在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海尔营造了一个以人为本，一切以人为中心，尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，给职工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字命名他们的“小发明”，如“云燕镜子”、“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，鼓励职工“自我设计”、“自我表现”、“自我制造”。
仅年一年，员工便提出合理化建议，其中被采纳了条’创经济效益#&#！亿元。当然对人才使用上也要注意行为“误区”。一是制度安排过于随意。岗位职责不明确，人员任命往往凭企业经营者的经验与主观判断；某些重要岗位被所谓自己人长期霸占，阻碍真正有用的人才进入，而原岗位上的员工素质又不能胜任专业化工作；人员的培训和激励措施带有很大的随意性，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下级无所适从，激励行为达不到预期目的。二是层次结构不合理。“唯学历论”，不分析岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历，在人才使用上“高消费”和超前消费，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突。企业战略管理要合理使用人才，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例，而要看人力资源中拥有各种学历、智能和技能人员的层次结构，以及他们的才能是否得到充分发挥。三是激励手段单一。对人才的吸引和激励，非常重视物质刺激，却忽视了精神激励的作用。
