吉宁博士观点
在中国大多电力行业企业管理中电力企业自上世纪九十年代末开始实施全面预算管理，取得了初步成效，但也存在一些问题。
(一)对全面预算管理存在曲解
实际工作中，编制的预算为了应付上级却不符合实际;一些人由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度;有些人认为预算是纯财务行为。预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。
(二)未能实现充分的沟通协调
部门之间、上下级之间，在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，预算执行结果与企业整体目标不尽吻合。具体表现在如下几个方面：
1.企业财务没有紧紧围绕“一强三优”发展规划，以业务预算、资本预算为基础进行编制。部分业务部门财务预算主要是财务部门的事，与自己没有多大关系。即使少数业务部门提供了不准确的数据，预算失败的主要责任也往往归咎于财务部门。
2.预算执行过程中责任不清，存在互相推诿扯皮现象。事情做不了、没有按时完成、做完了没有达到预期的效果，部分人把责任推到财务部门上，认为财务控制不力。从项目规划、计划、设计、招投标到实施，整个过程都是一环扣一环的，它要求各部门、责任单位各司其职，有人负责、有效制衡，任何一个环节把关不严，均可能导致预算失控。
3.片面认为预算执行分析是财务部门的事。在预算执行情况分析中相关部门、单位缺乏全局观念与配合意识，片面认为预算是财务部门的事。由于财务部门不了解具体情况，结果是：只停留在简单的财务指标比较分析上，只能揭示表面现象，没有深入剖析深层次原因，无法“对症下药”。
(三)重编制、轻执行、弱控制、软考核
预算刚性弱化，起不了指导和约束业务活动开展的作用;存在预算外开支不按规定程序履行审批手续，出现领导个人说了算、财务部顶不住的现象;项目存在随意扩大工作内容、提升建设标准的现象;存在预算调整随意性大，业务部门现场把关不严现象，容易导致预算失真、执行不利。
(四)预算的业绩评价流于形式
缺乏有效的考核与激励机制，不能完整准确地反映基层单位、部门以及岗位个人的工作业绩和努力程度。具体表现在：考核体系不健全，难以反映企业财务状况全貌;考核制度与方法不完善，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施;考核过程不透明，未能“一碗水端平”，被考核单位与部门往往会过多地强调客观因素对绩效的不利影响，有时会降低考核结果的可信度;考核结果没有配套的奖惩措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。
企业财务风险具有“牵一发而动全身”的效应。防范和化解财务风险，既是现在乃至更长时期内我国经济工作的一项重要任务，也是必须解决的一个迫在眉睫的现实问题。
