吉宁博士观点
员工是公司最重要的资产，而“关键人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“关键人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“关键人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的经理人脱离了日常经营。结果是那些“关键人才”要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些“关键人才”呢？
我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为关键人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案例，对人才管理提出三点建议，供各位业界同仁参考——
人才管理1，人才培养与公司战略协调一致。
潜力取决于环境，因此，关键人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
人才管理2，认真选拔后备人才。
对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“关键人才”的名单，主要原因是人才管理选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为关键人才，可以显著提升他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。
人才管理3，对关键人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。
轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于经理人成长。
很多公司认为，入选“关键人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“关键人才”的薪酬。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。
