吉宁博士观点
有一个着名的“培训三化”理论，即“点化、消化和转化”。也就是说，只有兼顾整个“三化”流程的培训管理才会产生绩效。然而，在绝大多数的中国企业中，都只能走到第一步即“点化”——请人定期给员工讲课，灌输一些流行的管理思想和理论，只有极少数的企业才能够尝试着走到第二步，也就是“三化理论”中的“消化”——建立基本的培训管理程序，帮助员工实施培训消化，比方说实施培训讨论与座谈、要求员工写培训心得、举办培训考试等等。至于第三步——能够将培训到的先进思想理论转化成实践技能的，在中国企业里几乎是没有。
透过刚刚发布的《中国企业人效白皮书》我们就不难发现，尽管中国企业的人均薪资已经是数倍于越南、印度等亚洲国家，但是，我们的人均绩效却不到欧洲企业的六分之一，不到美国的五分之一，跟国家经济全球领先的日本更是无法相比的了。这种差别在很大程度上可以由下面这个事实做出解释：日本的企业能够通过各种不同的培训，把外来的先进管理思想理念快速并顺利地移植到本国的文化土壤中，并让它们茁壮成长，这就是一种有效的“转化”。而中国、印度的企业里，经理人们根本做不到。
相对而言，中国式培训大都喜欢重形式和走过场，都只是做给老板看而已——反正老板也只会看热闹，根本看不出什么门道，培训管理也大都只是蜻蜓点水般地浮在表面。网上流传一句很经典的段子——“辛辛苦苦培训大半天，回到岗位又是解放前”，这就是中国式培训的最真实写照。也就是说，不管老师在课堂上讲得多么精彩、不管思想理念多么先进、不管方法多么实用，也不管课堂气氛多么热烈，课堂之下依然故我，学员根本就不会按照学到的方法做，更不会“将学到的知识转化为自己的行为和技能”。这就是中国式培训之悲哀，也是中国企业绩效低、寿命短的根本原因。可笑的是，很多人还去抱怨培训没有用！
通用电气、宝洁、金佰利、丰田等企业的老板在很多的谈话过程中，都会经常提到一个观点：“我们的模式都是德鲁克的管理模式”。说得明白些，这些企业之所以能够持续做强做大，主要都是得益于德鲁克的管理思想和理念。也就是说，他们已经将全世界的商学院都在讲授的德鲁克管理思想的DNA顺利转化为自己企业的DNA，这就是功力。而在中国企业中，很多人力资源经理人都还局限在人事总务层面，培训管理也都只是在整个培训计划、管理培训场地、发个签到表等基础事务场面。
相对之下，中国的企业家和经理人们也充斥着各种各样的董事长班，也去到世界各地的先进企业去参观学习，他们也都觉得自己“很有长进”，但却仅此而已，因为他们根本就不知道用什么方法把自己学到的先进的东西“转化”为自己企业的文化和流程，这一点，所有理论派、学院派的专家教授也绝对无法教他们怎么做，教授们自己也不会。所以，老板们自然也无法去通过商学院这种简单的学习和培训来改变自己的企业。
中国企业从来都不缺管理，缺乏的恰恰是科学的管理。中国企业更不缺培训，缺乏的是有效的培训转化；而转化有两个层面的意思：老板要将学到的东西转化为企业的制度流程和文化，员工要将学到的东西内化为自己的行为和习惯，而这些都是必须通过培训管理来完成的。所以，培训作为管理的延伸，改变培训思路，规范并完善培训管理流程，顺利实施培训转化将是中国企业培训管理的灵魂。
