吉宁博士观点
较早把“匹配”这一概念引入薪酬战略研究的是Gomez-Mejia，他认为薪酬战略的理论基础是权变理论，即薪酬战略要根据环境的变化，尤其是企业战略的变化来进行变化。此后，众多的学者开始对企业薪酬战略和经营战略的匹配问题进行了研究。Milkovich（1988）认为，企业不断调整薪酬战略，使其与企业经营战略相适应，从而获得高水平的组织绩效。Edilberto（1996）认为，企业要从战略的角度来设计薪酬制度。Andrew认为，随着企业之间竞争的日益激烈，以及企业重组、购并的不断发生，薪酬战略必须能够适应环境的变化。Joseph（2002）简要地分析了低成本竞争战略和差异化竞争战略下的薪酬战略特征。然而，尽管这些学者已经提出了薪酬战略和企业战略匹配的设想，并意识到了匹配的意义，但关于两者之间如何匹配的研究还不多见。本文试图通过对企业经营战略和薪酬战略进行分类，来探讨在不同经营战略下企业应实施什么样的薪酬战略。
一、企业经营战略的类型
企业经营战略是企业为求得生存和发展而作出的总体性、长远谋划，旨在确立企业的发展方向和目标、业务范围，以及实现目标的资源配置方案，具体包括企业的成长战略和竞争战略。成长战略是企业获得发展的一种经营战略，根据其发展方式可分为内部成长战略和外部成长战略；根据其进入业务的模式，可分为相关多元化战略和非相关多元化战略。竞争战略是企业和对手进行竞争的一种经营战略，从其竞争内容来看，可分为低成本战略和差异化战略；从其竞争方式来看，可分为进攻型战略和防御型战略。由于从竞争内容的角度来分析薪酬战略，前人已有研究，因此本文主要从企业的发展方式、进入模式和竞争方式的角度来探讨并根据这三个方面的特征来界定企业经营战略的类型。
1.企业经营战略发展方式的选择
内部成长战略与外部成长战略。内部成长战略是指企业通过自有资金的积累，自己从事产品和市场开发而获得发展的战略。内部成长战略的优点是企业的核心专长由自己掌握，与企业文化基本一致，企业人员易于管理，其缺点是存在资源获取瓶颈，成长速度较慢。
外部成长战略是指企业通过购并或战略联盟等方式来实现发展战略。外部成长战略的优点是可以节约交易成本，实现资源共享并获得协同效应，从而无须经过漫长的原始积累，就能实现快速成长；其缺点是被购并或联盟方与本企业在文化、能力等方面存在差异，难以在管理、业务及人力资源等方面得到很好的整合。
2.企业经营战略进入业务模式的选择
相关多元化战略与非相关多元化战略。美国最早研究多元化的学者（Gort，1962）认为，多元化是指企业产品市场异质性的增加，这里的市场异质性不是同种产品的细微差别，而是跨产业的产品或服务经营行为。因此，多元化可以被定义为企业跨越一个以上产业的产品或服务进行经营或拓展的行为。
Rumelt（1974）利用相关性来衡量公司的产品组合、技术和市场的相似程度。他根据经营活动的相关性把公司分为四类：（1）单一业务公司，是指95％以上的年收入来自单一活动或行业的公司；（2）主导业务公司，是指70％～95％的年收入来自于一种活动或行业业务的公司；（3）相关业务公司，是指主导行业的收入占总收入的比例低于70％，同时与其他业务或活动相关的公司；（4）不相关业务公司，是指主导行业的收入占总收入的比例低于70％，同时与其他业务或活动相关性很低的公司。
根据Rumelt对相关性的界定，本文将第三种和第四种公司的业务单元战略分别定义为相关多元化战略和非相关多元化战略。前者的业务在技术、市场方面存在高度的相关性，战略风险较低；后者的业务在技术、市场方面关联程度很低，战略风险较高。
3.企业经营战略竞争方式的选择
进攻型战略与防御型战略。科特勒（1999）认为，进攻型战略是积极、主动、及时地从竞争对手手中夺取市场份额的竞争战略。实施进攻型战略的企业通常向客户提供个性化、差异化的产品，并致力于树立自己的品牌形象，而且还大胆地进入多个业务领域，以谋求机会实现快速发展。
同时，科特勒认为，防御型战略是为防御其他企业夺取自己的市场份额而采取的竞争战略。实施防御型战略的企业通常以同样或者类似的产品服务于用户，并且继续将重点放在相同或者类似的目标上，以提升经营绩效。
由此可见，企业的发展方式、进入模式和竞争方式存在不同的特征。本文根据企业的进取性将其分为激进型经营战略（aggressivestrategy）和谨慎型经营战略（prudentialstrategy）。激进型经营战略是敢于冒风险的战略，偏好外部成长、业务相关联性较小，强调进攻；而谨慎型经营战略是风险倾向性较低的战略，偏好内部成长，业务相关性较大，注重防御。
二、企业薪酬战略的类型
薪酬战略是经理人在一定情况下可以选择的全部（薪酬）支付方式，这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体包括：（1）薪酬决定标准；（2）薪酬支付结构；（3）薪酬制度管理（Gomez-Mejia，1988）。本文通过分析上述三方面的内涵来界定薪酬战略的类型。
1.薪酬决定标准。
薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬，这取决于有关依据的特征和企业的具体状况。
（1）基于岗位或技能。传统薪酬制度通常按岗位来决定薪酬，认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对公司的价值，可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位是流动和变化的，企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对公司的贡献。此外，同一岗位，工作人员不同，其绩效也不同。因此，按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性。技能薪酬观认为，员工尤其是掌握多种技能的员工是公司竞争力的源泉，企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬。但是，技能薪酬往往依据员工的潜在能力，而不是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬，这容易导致员工薪酬与公司绩效相脱节，不利于公司的持续发展。
（2）基于绩效或资历。许多学者认为，应该依据组织目标和公司衡量绩效的能力来决定是根据绩效还是资历来确定薪酬。如果公司确实能够精确地衡量绩效，并且相应地支付薪酬，那么这种薪酬制度就是公平的，并且也是有作用的；否则，这种薪酬制度就不是公平的，甚至具有极大的破坏性（Kerr，1988）。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是：员工的资历越丰富，为企业创造价值的能力就越大。同时，员工的资历比较直观，容易确定，实施起来也比较容易。许多公司希望能根据绩效来决定员工薪酬，但由于无法客观衡量绩效，最终还是根据资历来支付薪酬。
（3）基于个人绩效或团队绩效。这个问题涉及上面提到的绩效问题。学术界一直认为，把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性（Carroll，1987）。但是，由于经理人难以精确地衡量个人绩效，经常导致绩效和薪酬不一致。如果员工感觉不到它们之间的强相关性，那么薪酬制度就无法发挥应有的激励作用。团队绩效薪酬的前提，一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作，二是团队内每一个成员的贡献难以精确衡量（Alchian和Demsetz，1972）。采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题，增加团队成员的合作意愿，但容易导致个人机会主义行为的产生。Lawler（1983）认为，使用基于个人绩效的基薪和基于团队绩效的奖金这种复合型薪酬制度，个人奖金根据个人绩效来发放，可以充分利用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬的优势。
（4）基于公司绩效或部门绩效。重视部门绩效有助于提升各部门员工为本部门工作的积极性，但容易导致部门间丧失协作精神，而且不利于总部对部门以及部门之间的行为进行控制和协调。而如果仅使用公司绩效标准，有些能力不强的员工又得到了不该得到的收入，从而导致薪酬分配不公，挫伤员工的工作积极性。
（5）定性或定量测度绩效。定量测度能够比较精确地反映部门或者个人的绩效水平，从而能够比较公平地确定薪酬。因此，企业一般倾向于用定量指标来衡量绩效，但这也取决于定量数据的可获得性、精确性及部门之间的业绩界限的明晰性。部门之间的业绩界限清晰，数据容易获得，企业倾向于采用定量绩效；反之，则倾向于采用定性绩效。
（6）基本薪酬高于或低于市场标准。一般而言，公司的基本薪酬高于市场标准，能够提升公司吸引和留住员工的能力，并让员工感觉到自己属于一个层次较高的团体。然而，要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业未来的现金流状况，即企业是否能够在不影响其现金流的情况下，持续向员工支付很高的基本薪酬。其实，基本薪酬低于市场标准的公司也可以具有很强的激励性。例如，新成立的高技术公司可能在刚开业时支付低于市场标准的基本薪酬，但是其员工有可能在未来的几年里因高激励薪酬而成为百万富翁。
2.薪酬结构。
薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。
（1）固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高，意味着风险低，但预期总收入也低；而变动薪酬比例高则意味着风险高，但预期总收入也高。一般而言，对于偏好风险的员工，低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大；对规避风险的员工，高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。Marcia和Robert（2000）认为，是否采取高变动薪酬，除了要考虑员工特征外，还要考虑企业的外部环境、组织特征等因素，企业在竞争激烈、支付能力较强时，应该支付高比例的固定薪酬。
（2）短期激励和长期激励。许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突。一些观点赞同向经理提供短期激励，使他们关注组织的短期绩效，尽管这些绩效和公司的长期目标可能不一致（Lawler，1983）。同时，完全关注公司的长期目标，就意味着放弃短期薪酬所能够产生的激励，而这些激励往往有助于使经理的行为和公司目标一致。倾向于给予经理短期激励的原因是短期绩效容易衡量，且相关信息容易获得；长期绩效很难衡量，而且经理一般不大愿意接受长期目标，因为风险太大导致结果不确定。不过，具有企业家精神的经理人，往往愿意接受长期激励，因为这使得他们和企业成为命运共同体，增强企业对其的信任，使其在企业经营战略的过程中具有更大的权力空间。
（3）非经济薪酬和经济薪酬。Lawler（1983）和约翰·E.特鲁普曼（2002）等认为，公司要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等，以满足员工的精神需要。但是，就需求层次而言，员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上，才会重视非经济薪酬。
3.薪酬制度管理。
薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的管理机制，也取决于每一种机制的特征和具体的企业状况。
（1）集权管理与分权管理。薪酬制度由总部还是部门来制定，是集权与分权管理的区分标准。一般而言，部门独立性小的公司，其薪酬制度倾向于由总部统一制定；反之，由部门决定自己的薪酬制度。
（2）员工参与度。员工低参与度意味着薪酬制度主要反映公司高管人员的意志。高参与度意味着员工可以根据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内容。前者导致薪酬制度难以满足员工的真正需要，而后者则能够避免上述问题，从而提升员工满意度。
（3）内部公平与外部公平。薪酬制度的重点究竟是内部公平还是外部公平的依据是各部门的自治程度。如果各个部门倾向于自治，那么部门之间的薪酬制度的可比性就很小，也就不必追求内部公平，外部公平则成为主要的关注点。而对于部门之间依赖性很强的公司，恰好相反。
（4）窄带薪酬与宽带薪酬。窄带薪酬制度薪酬等级多，每一个等级档次少甚至只有一个档次，员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬，无法满足非管理员工的需求。宽带薪酬制度的薪酬等级少，每一个等级的档次多，员工可以通过多种渠道（如职位渠道、技能渠道和专业渠道等）来增加薪酬，使不同类型的员工都有快速提升的机会，有助于提升员工满意度，从而提升各类员工的积极性，加快企业的发展。
（5）公开或秘密支付。Lawler（1983）认为，秘密支付会导致员工之间互相猜疑，降低信任水平；而公开支付则能增加企业管理的透明度，让员工知道企业薪酬管理体系的运行状况，减少甚至杜绝在秘密支付过程中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。公开支付不仅可以有效发挥薪酬的激励作用，而且还可以迫使经理人有效地管理薪酬制度。但是，公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀员工不合作和相互攀比等问题，从而不利于企业经营战略。Gomez-Mejia（1987）认为，重视共担风险、长期目标导向的企业比较适合公开支付方式。
（6）薪酬制度偏刚性还是偏弹性。偏刚性的薪酬制度意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况，有助于稳定人心，但难以适应环境的变化。偏弹性的薪酬制度在环境发生变化时容易进行调整，具有较强的适应能力，但容易造成过去的薪酬政策难以发挥作用，员工对其未来的薪酬状况无法预测，不利于稳定人心。Hambrick和Snow（1987）认为，薪酬制度应该兼具刚性和弹性两种特征。
由此可以看出，薪酬的决定标准、支付结构和薪酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根据其弹性程度将其界定为机械式薪酬战略（mechaniccompensationstrategy）和有机式薪酬战略（organiccompensationstrategy）。机械式薪酬战略是弹性较差的薪酬战略，在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标，基本薪酬高于市场标准；在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励；在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性。有机式薪酬战略是弹性较好的薪酬战略，它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标，基本薪酬低于市场标准，在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励，在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性。
三、企业薪酬战略和企业经营战略的匹配
如前所述，企业经营战略体现为谨慎型和激进型两种类型，企业的薪酬战略体现为机械式和有机式两种类型，那么在不同的经营战略下企业应该采取什么样的薪酬战略呢？下面将通过对不同类型的企业经营战略的特征进行更深入的分析，并结合上文不同类型的薪酬战略的具体特征来探讨它们之间的匹配机制和匹配模式。
1.谨慎型经营战略下的薪酬战略。
根据前文的界定，谨慎型经营战略其成长战略倾向于内部成长，多元化战略倾向于相关式，竞争战略倾向于防御式。首先，采用内部成长战略的企业具有以下特征：（1）公司基本上在总部的领导下发展，部门的独立性相对较弱；（2）新业务和现有业务存在一定的联系；（3）注重团队合作。由此可以看出，这样的企业难以区分部门绩效和个人绩效，因此薪酬的决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标。此外，由于总部的作用大，部门间关联度高，因此实行比较一致的薪酬制度，从而导致薪酬制度的管理方式侧重于内部公平和集权。其次，实施相关多元化战略的企业具有以下特征：（1）部门之间互相依赖，其绩效难以区分；（2）重视协同。因此，其薪酬决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标；在薪酬制度管理方面也重视内部公平和集权。最后，采用防御战略的企业往往已进入成熟期，而进入成熟期的企业往往具有以下特征：（1）工作岗位比较明确，变动性不大；（2）有较多的现金流；（3）企业的发展空间有限；（4）不敢承担高风险，希望保持持续稳定的发展。由此可以看出，其岗位稳定、明确的特征使其适合采用按岗位决定薪酬的方法；现金流较多，适合采取高于市场标准的基本薪酬。由于其发展空间有限，高变动薪酬和长期薪酬很难具有高激励性，因此在薪酬结构上适合高比例的固定薪酬和短期激励。重视员工的资历、支付经济薪酬对员工的激励更为直观，这有助于降低员工的流动率。由总部统一制定薪酬制度，强调集权，员工参与度低，重视内部公平，较少调整薪酬制度，有助于为企业营造稳定的经营环境。
由此可见，实施谨慎型的企业经营战略，其薪酬决定标准倾向于采用岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标，基本薪酬高于市场标准；薪酬结构方面倾向于固定薪酬、短期激励和经济激励；薪酬制度的管理倾向于集权、低参与度、内部公平、薪酬制度偏刚性。也就是说，实行谨慎型的企业经营战略适合采用机械式薪酬战略。
2.激进型企业经营战略下的薪酬战略。
根据前文的界定，激进型企业经营战略其成长战略倾向于外部成长，多元化战略倾向于非相关性，竞争方式倾向于进攻式。首先，外部成长战略多为购并和战略联盟的方式，实施这种战略的企业具有以下特征：（1）文化差异大，员工难以管理；（2）业务之间关系不密切，界限比较明确，部门绩效较易衡量；（3）员工自我意识较强。由此可以看出，其薪酬决定以部门绩效、定量指标为标准比较可行；在薪酬结构方面，要重视员工的非经济激励；在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性。其次，采取非相关多元化战略的企业具有以下特征：（1）业务之间界限比较明确、关系不很密切，各业务的绩效较易衡量；（2）各部门的自治性较强，总部对部门的业绩影响不显著；（3）各个部门要有适合自己的薪酬政策。因此，其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准，在薪酬制度的管理上倾向于分权、外部公平、员工高度参与。最后，采用进攻型竞争战略的企业具有以下特征：（1）重视员工个人能力和个人贡献；（2）投资项目多，资金和人才需求大；（3）注重个性和品牌；（4）密切关注公司绩效；（6）薪酬制度要适合不断变化的业务。因此，其薪酬决定倾向于以技能、个人绩效、定量指标为标准，基本薪酬低于市场标准；其薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励和非经济薪酬；在薪酬制度管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付和薪酬制度要有弹性。
由此可见，实施激进型的企业经营战略，其薪酬决定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标，薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励、非经济激励，薪酬制度管理倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、薪酬制度偏弹性，适合采用有机式薪酬制度。也就是说，实行激进型的企业经营战略适合采用有机式薪酬战略。
