吉宁博士观点
并购是企业发展的需要，但并购却不一定能促进或导致企业发展。米尔韦斯和马克斯研究发现，在所有的公司兼并和收购活动中，有2／3至3／4是不成功的I。我国从20世纪80年代中期以来，企业并购行为热忱不减。但通过并购成长起来的企业却寥寥无几，有的企业甚至因此背上了沉重的包袱，严重阻碍了企业发展的步伐。导致我国企业并购如此高的失败概率原因是什么呢？这是困扰学术界由来已久的问题，许多学者研究认为，我国并购实践经验少，相应的法律、法规不完善，并购计划不周及之后整合不完善等，是引致并购成功率低的根源。上述诸因对解释企业并购的成败或多或少有一定的说服力。但笔者认为，忽略战略目标驱动下的并购战略选择是导致企业并购失败的关键之一。
一、并购战略目标的解释
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。而并购的战略目标是在分析内外环境基础上做出的，对企业战略并购活动预期取得的主要成果的期望值，简单来说，就是战略并购意欲达到的宗旨。并购的战略目标是企业并购战略思想的具体化，又是制定战略措施的重要依据，是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思想和方向指引。它对并购活动具有长期性、指导性和概括性的作用。
并购战略目标的确立既是制定企业并购战略的核心内容，也是制定并购战略的关键环节。有了明确的并购战略目标，才能界定战略方案选择的边界线[2io6-o7，从而排除偏离企业发展方向和并购目标要求的战略选择。并购战略目标是企业并购活动能否成功的关键驱动因素之一，一个战略目标清晰，层次感强的企业并购，其成功的可能性会大大增加，因为企业在用脑子打仗。正如美国《商业周刊》在评出“80年代最为成功与最为失败的交易”时评论道：“收购活动只有在它有一个精心限定的战略目标时，才会对一个公司有利。”
二、企业并购战略选择的基本原则
企业并购战略选择是一个艰难的决策过程，并购战略选择的合理与否，直接关系着企业并购的成败，所以在选择企业并购战略时，应遵循以下原则：
(1)战略目标导向原则
企业在实施并购时，应以战略目标为导向来选择企业并购战略。首先围绕并购的战略目标对本企业进行深人、详细的分析，明确企业并购的战略目标是什么，是获取战略资源，谋协同效应，还是提升核心竞争力；是其中的两种组合，还是三者均而有之。之后考察目标企业是否拥有主并企业所需的资源，是否有助于主并企业的战略发展。如果一个企业与主并企业并购的战略目标相距甚远，或根本没有任何关联，价格再低也不能成为明智企业购买它的理由；相反，如果一个企业对主并企业的战略目标实现起着至关重要的作用，那么对企业目前业绩的影响再大也应予以考虑。然后根据并购战略目标的不同，选择并购的战略。
(2)系统性原则
运用系统化原则来指导战略目标驱动下的企业并购，应从全局出发，洞察并购所涉及的各个领域及其影响并购战略选择的有关因素。从静态的角度分析各种因素的相互作用和对并购战略选择的影响，进而寻求一种动态的平衡，帮助企业选择一种最优的并购战略，最终实现企业并购的战略目标。
(3)谨慎性原则
企业在进行并购战略选择时，应坚持谨慎性原则，即根据企业并购的战略目标，既不高估所选战略带来的预期收益，而盲目地提升收购成本；也不低估所选战略需要的成本，而导致作出超过企业经济实力的并购战略，以致最终因财力不足半途而废。所以，企业在选择并购战略时，一方面，要充分考虑到所选战略隐含的种种风险及未来的不确定性，对交易的成本要进行深人的研究，使并购战略成为实现企业并购战略目标的快捷手段；另一方面，要对目标企业进行尽职调查，全面、深人地对目标企业进行考察，并购双方之间应存在战略匹配关系，力求保持稳健的态度，借以提升企业并购成功的概率。
三、战略目标驱动下的企业并购战略的选择
企业选择并购战略模式时，应根据企业各个模式的具体标准来进行选择。
(一)企业并购的战略模式．
1．一体化战略
一体化战略又称产业整合战略。从本质上而言，就是一个企业对与其所处同一产业平面内的产业进行的战略整合。按其在产业平面整合方向的不同，可分为纵向一体化战略和横向一体化战略。所谓纵向一体化战略(产业垂直整合战略)，是指企业本着控制该产业的每一个产业链，有效组织产业内的生产要素，以期获得长期竞争优势[41o5。通过并购以实现从初级原料产品线到最终产品的自行生产或控制，主要涉及的是相关但不同生产阶段产品的多样化。通过纵向一体化，实现产品交易的内部化，降低产品的交易成本，寻找产业链上的增值空间，谋求协同效应 横向一体化战略(产业横向整合战略)是指通过并购获取相同行业企业的所有权或控制权，提升本企业的行业地位，加强对同行或竞争者的控制。该战略是基于以扩大企业生产规模、降低生产成本、扩大产品的市场份额的目标，从而提升企业的竞争优势。该战略是以产业为核心的点状辐射，越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措，如海信并购科龙、华源集团的收购、TCL集团的对外扩张。企业试图通过横向一体化能够实现规模经济，提升竞争实力，同时双方努力寻求多方面的协同效应。
2．多元化战略
多元化战略有相关多元化和非相关多元化战略之分。相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展自己已有的资源和核心能力，进入与原经营领域有一定关联的新领域。如企业进入与现有产品有很多共性的产品生产，以充分利用企业的生产能力，比如电视机制造厂商进入电脑显示器生产行列。即在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。而非相关多元化战略则是进入与原业务不相关的行业。主要基于提升对市场风险和环境不确定因素的防范意识，减少某种不可预测因素冲击而实施的并购战略。然而这种并购战略的实施对管理层及企业实力要求极高，成功的几率很低。迈克尔·波特曾对美国企业并购的失败率作过统计，非相关领域失败率高达74％这其实就是要求兼并双方业务要有相关性和互补性。
要提升企业并购成功的几率，应以并购的战略目标为出发点，选择多元化的并购战略？抑或选择一体化的并购战略？因其而定；即必须有助于企业核心能力的强化或扩展，或利于协同效应的产生，或利于企业获取所需的战略性资源。
(二)企业并购战略模式选择的标准
企业在选择并购战略模式时，应以并购的战略目标为导向，从实际出发，结合企业自身内在的资源状况、产品经营方式、产业位势和行业地位等方面的互补关系选择相应的并购战略模式。
1．一体化战略
企业并购选择一体化战略时，应考虑以下几点：一是该战略是否能够降低企业的竞争成本，产生协同效应，扩展企业利润增长的空间，提升企业的整体价值，增强本企业的竞争优势；二是该战略是否有助于使企业获得所需的战略性资源，比如，关键技术、供应网络、营销网络等等；最后是否有助于构筑或强化企业的核心能力，增强企业的竞争能力。同时应注意到一体化战略也存在许多问题，如常因需要大量投资在某一特定行业里，降低了未来向其他产业转换的弹性，增大了企业投资的风险，增大管理难度等。
2．多元化战略
当企业存在以下一种或几种情况时，可选择多元化战略：企业当前的某一方面的生产能力过剩；企业拥有雄厚的资金支持；管理能力较强等。因为多元化战略可以使企业资源达到充分有效利用，增强并购企业的综合竞争能力，也相应地分散了企业的经营风险。
笔者认为，要提升企业并购成功的几率，应以相关多元化的并购战略为主。因为任何企业的资源与管理能力都是有限的，必须有所为，有所不为。换句话说，企业的多元化经营必须是有选择性的多元化，必须有助于企业核心能力的强化或扩展，或利于协同效应的产生，或利于企业获取所需的战略陛资源。相关多元化战略使新产业与主业具有一定的关联度，新产业产品同原主业产品有某种相关陛或同质性，这样可以提升新产业与原主业的匹配性，最大限度地利用企业原来的资源、技术等。同时，由于实施相关多元化战略的企业，其不同产业的价值链非常相似，能使企业在经营不同业务时充分利用相似的价值链创造更大的增值机会。另一方面，并购与本企业有一定关联度的产业可以降低企业的进入壁垒和整合成本，有利于充分发挥主业的管理优势、品牌优势和技术优势，从而实现规模收益递增的目标，海信并购科龙的成功就是一个相关多元战略实施的案例。
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