吉宁博士观点
什么是公司战略管理呢？简言之，它是公司的一种行动纲领，是公司为了完成发展目标而采取的途径和手段。它是公司管理中最核心的部分，是公司高层经理人所担负的重要职责，对公司生存和发展起着决定性的作用。
那么，为什么需要进行公司战略管理？主要有5个方面的原因：
首先，是为了适应竞争环境的需要。
现在公司所面临的环境所发生的变化主要体现在3个方面，可以用”3C”来概括：
第一个”C”是中国公司外部环境的变化。比如在过去的计划经济时代，我们的服装公司不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。他们把生产出的几百万件、几千万件衬衫往商店里一放，就什么事都不管了。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。而且还要有很好的售后服务，不然就会失去这些顾客。现在，由于物质的极大丰富，而市场主动权转移了。过去的主动权掌握在公司手里，而现在转移到了顾客方面。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。
第二个”C”是竞争形态在变化：过去的竞争是所谓的静态竞争，而现在的竞争是动态的竞争。动态的竞争表现在3个方面：一是竞争的频率加快了。过去你打竞争对手一拳，他要很久才回敬你一拳，而现在你要是打他一拳，他马上就回你一脚，你打他一拳他又立刻回你一脚；二是竞争的规则在改变。由于互联网、电子商务等信息技术的运用，改变了在公司的管理、营销的模式。在还没有电子商务的时候，假设我要在河南去开拓市场，我就得派人去河南租柜台销售产品，而由于电子商务的运用，使公司的经营管理在时间、空间上发生了很大的变化，也给公司带来很大的经济效益。如我们曾为新疆特变电工公司作过公司战略管理咨询，当时，特变电工将产品信息搬上网络后不久，被孟加拉国的客户看见了，于是给新疆特变电工公司下了1.2亿人民币的订单。特变电工的老总很高兴地说：我们不认识孟加拉国的人，也没有派人到孟加拉国去，可是这个订单拿到手了。这就充分说明了竞争的规则在变化；第三个表现是，被挨打的公司还没有被打倒的时候，首先发动进攻的公司先倒下了。为什么呢？因为被挨打的公司承认某个地方确实是它们的弱点，是劣势之处，但是它们还有其它优势，当进攻者在攻击它们劣势之处的时候，被挨打者在赶紧发展自己的优势，当发展到一定程度的时候就给进攻者一巴掌，结果进攻者先倒下了。现在小公司战胜大公司，年轻公司战胜年老公司已是非常普遍的现象。如盈动数码间接收购香港电信，就是动态竞争很重要的表现。
第三个”C”就是变化的本身也在变化：首先是变化的内容在变化，如公司电子商务、ERP等信息系统的运用；其次是变化的周期在缩短；最后是变化的突然性增加了。
有了这”3C”的变化，必须要有公司战略规划和公司战略管理。公司就好比茫茫大海中的一条小船，没有战略就相当于这条船上没有罗盘、指南针，那是很危险的。所以公司战略管理的第一个作用是公司发展过程中指南针的作用，它能引领公司在剧烈变化的环境中保持正确的发展方向，培养自己的核心能力，从而达到胜利的彼岸。
其次，因为科学技术在飞速地发展。
公司就需要顺应这些发展而制定自己的发展方向。主要体现在以下3个方面：
一是信息技术的发展迅速。现在，一台计算机的计算能力几乎是20年前全世界计算机计算能力的总和；IBM的深蓝计算机跟国际象棋冠军比赛，最后计算机赢了，这充分说明信息技术已经到了人工智能的阶段。所以有人说21世纪初信息技术的发展将孕育着新的产业革命。
二是生物工程的发展非常快。现在，人类的基因图谱已经基本测绘出来了，并且在研究生产转基因的产品。有研究说蜘蛛吐出来的丝特别牢固，于是就有人把这个蜘蛛的基因与大豆的基因相结合种出转基因大豆，它杆子里的蜘蛛丝织出来的布牢固得可以挡住波音737飞机的起飞。所以有人说生物技术的发展是21世纪重大的产业革命。
三是纳米技术有了很大的发展。利用纳米技术生产出的钢比普通钢强度高好几倍，但是重量只相当于普通钢的几分之一，又可以用这种钢可以生产出蜜蜂大小的汽车、直升飞机等。所以有人说纳米技术的发展也孕育着21世纪初重大的产业革命。
我们都知道，第一次产业革命是蒸汽机的发明，第二是产业革命是电的发明，第三是产业革命电子技术的发明，那么现在正处在第四次产业革命的时期，所以中国公司一定要抓住这个机遇，不要保守原来的技术、工艺。所以我认为科技的发展也要求要有公司战略管理。有人曾经举过一个例子，把一只青蛙放在100度的开水里，放下去青蛙就跳了出来，那么如果把青蛙放在冷水里头加火慢慢烧，青蛙就煮死在水里面，所以我们的公司家要充分认识到外部科学技术的迅猛发展，要能够看到产业革命过程中蕴含的巨大商机，不要做冷水里面的青蛙。
第三点，是建立现代公司制度的需要。
股份制改造主要解决的是经营机制的问题，他解决不了公司的效益问题，效益问题要靠正确的公司战略管理去解决。上市公司的年销售利润率在10%以上才具备上市资格，但是有些公司在上市后不久就变成ST了，ST后不久就变成PT了，PT之后就要被淘汰出局了。问题在哪儿？最主要的原因还是缺乏真正的公司战略管理。有的公司在上市之前，为了取得上市资格，拼命去挖掘项目素材，目的是为了编一个动听的故事来打动投资者。可一旦上市以后，拿着大把股民的钱却不知道应该怎样化？但是，投资者是要有回报的，当对回报失望的时候，他们会毫不留情的用脚投票的。所以，在建立现代公司制度的同时，必须要有科学的、理性的战略规划。没有战略规划，即使建立了现代的公司制度也是不能解决公司的健康发展问题。
第四点，是公司进行资本经营的需要。
资本经营就是公司的兼并、收购、控股、参股等。几年前，我应邀到一个制药厂，它生产的产品对老年人的脑血栓疗效非常显著，但由于它长期处在计划经济下不会市场营销，深圳的一家集团公司一分钱也没出就把它给收购了，并且是控股60%，派了一个31岁的工商管理去当总经理，这就是成功的资本运作的案例。
但是，不成功的案例也多的是。瞎兼并、乱收购过来以后，还有一大批离退休职工、一大批债务。经常会有人来问我：有一个国有公司一分钱也不要，他们有厂房、设备、土地，要不要把它拿过来？我说：不行啊！现在看起来是一块馅饼，等你把它拿过来以后，没准就是一个陷阱。所以，这就要求我们的公司需要有一个明确的、长远的战略。没有公司战略管理，送给你一个公司，你敢要吗？
第五点，是中国公司走向国际化的需要。
中国公司在加入WTO前，好比是圈起来的一群羊，入世后就等把羊圈给拆了，把这些羊放到草原、森林里了，那里有狼和老虎，那些身体瘦弱、跑得慢的羊，就要被狼和老虎吃掉；那些身体健壮跑得快的羊，就不会被狼和老虎吃掉，甚至过几年后，个别的羊还会跟狼和老虎结婚–生中外合资公司出来。什么叫战略呢？就是告诉这群羊，现在羊圈已经拆了，现在赶紧看看自己的身体，哪儿不行就赶紧锻炼哪儿。公司战略管理是提升我们公司素质、提升公司竞争力非常重要的利器。所以要走向国际化，就必须要有战略。
所以，对中国公司来说，进行公司战略管理已经是到了非常紧迫的时候了。
