吉宁博士观点
面对激烈的市场竞争，如何制定企业发展战略，成为一个不可避免的问题摆在每一个中国企业面前，战略问题上升为企业的主要问题。特别是对中小企业而言，如何制定具有自身特色的中小企业发展战略就成了重中之重的大事。本文力图从中小企业自身的特点和实际情况出发来探讨一一如何建立适合自己特点的中小企业发展战略以及如何进行具体的中小企业发展战略选择。
一、我国中小企业的特点
多年来，我国的政策是向大企业倾斜的。所以，中小企业经过20多年的发展虽然有一定的积累和规模，但中小企业的现状不容乐观，存在很多的问题：
其一，产业结构从总体上层次低。我国中小企业大多数是劳动密集型和资本密集型占主导，而技术密集型和高技术密集型的比重很小；传统产业的比重大，现代产业的比重小。
其二，自身基础薄弱。中小企业由于规模较小，资金不足，人才流失严重，积累的时间不长等原因，造成自身基础薄弱，缺乏竞争力，很多的中小企业要依附于大企业来发展，被大企业所主导，缺乏独立生存和发展的能力。
其三，技术创新能力不强。由于国家一直强调发展大企业，大企业在融资，税收，土地使用等方面有诸多的优势，而中小企业由于缺乏资金，人才，缺少政策支持等，在新产品的研究与开发上，在技术创新上处于劣势，限制了其发展。
其四，体制不顺，多头管理，政策不一致，以及地方保护主义等的因素，致使中小企业无所适从。另外，假冒伪劣商品已经引起消费者对中小企业的不信任，从而阻碍了中小企业的发展。
其五，我国中小企业发展战略定位的现状令人担忧。1、从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业发展战略。考察这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，还没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。2、即便有些企业已经或者说开始着手发展战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期企业主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略，根本无法适应激烈的甚至可以说是残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。3、我们的市场经济体制还刚刚发育健全，应当与之配套的法规政策尚待进一步完善。在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花了一些时间，请一些专家实地咨询，也往往流于形式，真正具有宏观与微观结合、理论与实践结合、短期与长远结合的，具有科学性、全面性、权威性、指导性，因而具有效益性的企业发展战略，依然是凤毛麟角。但中小企业也具有大企业无法比拟的优势，如组织简单，决策较快，生产经营机动灵活。所以说，在我国现阶段中小企业要发展，必须制定所符合其自身情况的发展战略。
二、如何制定中小企业发展战略
第一、正确分析企业所处的行业背景。
一定要认清企业所处的行业在整个国民经济中所占的地位和作用。如煤炭等行业，曾经是国家的主导产业，这些行业在国民经济中的地位十分重要，关系到国计民生。而如今，煤炭行业在国民经济中的地位简直是江河日下。如果有人有意投资这个领域，或是这个行业中的企业要想达到自己的经营目的，谋求高起点的发展和腾飞，那就只能正确定位，另辟蹊径了。在研究行业在国民经济中的地位和作用，不但要分析现在，而且应注重将来。应认真分析其目前构成状态的同时，对其远期的走向和结构变化必须有全面的了解，同时对行业的竞争趋势也要有全面的认识，从而在制定中小企业发展战略时，有一个明确的定性量化分析和判断。如粮食行业，尽管已逐渐放开经营，但我国是有着12亿人口的大国，吃饭问题始终是一个不能轻视的问题。因此，随着人们物质生活水平的提升，粮食产品经营企业，必须从粗放到精细、深度加工的方向予以研究考虑。
第二、制定中小企业发展战略，要分析、掌握企业对这个行业在宏观政策和法规方向性的动态。
不但今天的政策要了解，更要了解企业对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。我们的有些行业现在政策上获得的优势比较大，以后就不一定了。所以，一定要看3年以后，企业对这个行业是否还继续保护；5年以后，这个行业是否还有政策倾斜的优势。现在有些行业的有些企业，业务转向相当快，市场态势变化十分大，我们既不能战战兢兢、无所为，也不能熟视无睹、置若罔闻。
第三、制定中小企业发展战略，必须充分顾及到该战略描述的时间。
制定中小企业发展战略，一般都界定在3一5年的范围，也许这是我们国情所决定的。国外一个企业制定企业战略，肯定不会是3一5年，而是远远超过这个范围。比如日本的企业战略时隔是30年。它把一个企业的生命周期描述成30年。应该说是把这个企业的“一辈子”生存发展全囊括了。在欧洲原来是“百年制”。在中国，我们习惯讲第一个5年计划如何，第二个5年计划如何。目前的基础只能制定到5年。这也是我们制定企业战略比较落后的一个方面的体现。我们国内常常会出观各领风骚三、五年的企业，往往也是基于这种短期的企业战略的原因。
第四、制定中小企业发展战略要考虑企业所处的地理位置、人文背景。
这一点往往会被一些企业所忽视。企业制定战略一定要努力和当地的文化实现完美结合。当这个地域能够接受这个企业战略定位和企业文化时。企业战略才有市场基础，才有可能得以顺利实施。否则，一个很好的企业定位放在不同的地域，就会产生不同的结果。例如，北京斯博特房地产开发有限公司，制定了一个战略计划。就是投资1亿元人民币开发老年公寓。这是充分考察中国已步入老龄化社会，以此为基点所推出的项目。应该说，不管从行业背景，还是从政策取向，这个发展战略的思路是可取的，计划是可行的。那么这个计划放在哪里实施呢？他们考虑到，如果把这个项目放到北京来做，首先，北京是群雄聚会的地方，进行大规模投资的企业比比皆是。1亿投资规模的项目不会引起有关部门和社会各界太大的震动和反响。再加上京城人士受在家侍奉老人，以尽孝心观念的影响。北京人不会认为老年公寓能真正提供为老年人的晚年生活从心理到生理即可心又满意的专业服务。另外，加上气候、环境等等因素的影响，该公司经过对上述因素全面的综合分析，最后放弃了对北京的选择，而选择了珠海市。果然引起了珠海市领导的高度重视。因为在珠海一个亿的投资毕竟不是件小事，因此在政策上给予了很大的扶持。同时珠海紧临港澳地区，那里的老年人也有一种渴望落叶归根的普遍心态，思乡恋家情结特别重，希望能到内地安度晚年。这个项目在政治上也是对港澳地区人士需求的一种回应。再者，珠海的气候相对温暖、湿润，没有严冬，适合老年人的生活。同时因为气候的原因，也不用考虑安装取暖设施，这就降低了部分成本造价。因此这样的企业经营战略定位就是比较切实可行的。
第五、关注企业制定发展战略与消费市场环境和消费者的关系。
也就是说，企业的产业战略和产品发展策略，在规划期内是否能充分适应消费的变化，包括消费观念、消费层次以及品种款式、价格档次等各种消费需求的变化。社会在进步，历史在发展，人们物质精神生活方面的水平在提升，对企业产品的要求在提升，或者说愈来愈近乎挑剔。如何适应这些变化，适应乃至引导这个提升，就需要我们在制定中小企业发展战略时，对此能有个比较详尽的了解和科学的分析。也只有住此基础上，我们的发展战略才有可能客观超前，科学有效。
第六、确立中小企业发展战略定位时，要充分考虑到资金的问题，
也就是说，你有没有足够的资金去支撑企业战略的实施，来确保生产经营的需要。
第七、制定企业战略，重视人的因素。
企业发展，人才已成为第一要素，那么企业制定企业战略，首先是要靠人来理解、执行和推动。在具体经营中，能不能通过人来体现出你的战略意图，达到你的战略目标，这是最关键的因素。没有人，制定的企业战略也无从落实，只能是一纸空文。而企业中的人才，对自己企业的状况、业务走势、经营情况、行业知识，必须是比较熟悉、了解和掌握的，这是最基本的。比如说，北京驰安达科技开发有限公司的运动场地科技中心所经营的一些主要业务都和体育、建筑有关。包括体育场馆、场地的设计修建、体育专用塑胶面层材料的生产、铺装。体育器材的设计、制造等。这就需要员工对体育运动、体育产品这个行业有比较充分的了解。那么可以通过在一些体育院校招收员工，然后把他们送到建筑学院、科技大学等高校再度深造。让他们通晓行业相关知识。这样在建造体育场地时，也就是说在实施中小企业发展战略时，他们就能综合地运用各门类的知识去实践企业经营者、发展战略制定者的决策意图。企业并不需要行业内的“全才”、“专才”，而是思想观念新、接受信息快、知识面宽、专业技能精的“通才”，只有这样的人才能更好地领会、执行企业战略，完善、确保中小企业发展战略。
三、中小企业发展的九大战略
面对全球经济一体化，资本国际化和全球产业链的大融合。资本将向高效益行业流动，行业将向低成本地区转移。如何应对这种局面是一个非常复杂的问题，这就要求企业对自己所处的外部环境和内部资源进行分析。也就是说，面对冲击，一步到位地定位自己固然困难，但寻求相应的战略手段，做好必要的战略准备，却是可以思考的。下面就应对冲击的战略选择进行说明。
第一、重点集中战略。
集中一点一一“小而专，小而精”的中小企业发展战略。每个企业只能在一个领域，一定的行业形成优势，不可能在多个方向，多个方面都有竞争力。而且，中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量，技术，信誉以及市场营销一般都不如大型企业，形不成成本领先战略，产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于”并兵相敌”，坚持”有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源，资金，力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。例如，温州、宁波等地区的一些小企业，它们的经营思维是“船小不到大海中与大船相争捕小鱼，而要到小河中捕大鱼”。其实这也是一个企业定位问题。企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，指定自己的竞争基准．
第二、生存互补战略。
这是根据中小企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱”大而全”生产体制的桎枯，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业K期的生存和发展提供了可靠的基础，所以称这种相互依赖关系为生存互补、战略。中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司，与它协作的中小企业约有1200多家，所需的零部件70%一一80%都是由中小企业提供的，所以说中小企业的发展很大程度上取决于大，中小企业之间所建立的相互依赖，共同发展的关系。中小企业还可以通过获得特许权与大企业合作。所谓特许权(FRANClHISING)，是指一家人企业(制造业，商业或服务业的公司)选择若干家小企业，授予大企业产品，服务或品牌的经营权，收取一定的特许费，但不损害小企业的独立自主性。在20世纪20年代，美国汽车业和石油产业就开始采用特许权经营方式，特许汽车销售店和加油站销售大公司的产品，共同开发市场，二战后，特许权经营获得厂惊人的发展，推广到商业，服务业特别是快餐服务业。特许权经营成为大型企业使用的一种中小企业发展战略，它把大小企业比较成功的结合起来。
第三“找空白”战略。
企业没有了市场，就等于人没有了生命。但竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对企业而言，不存在有没有市场机会的问题，存在的只是市场机会是什么？它具体在哪儿？如何找到它？这些就是制定中小企业发展战略潜在出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。索尼公司董事长盛田昭大的”圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，仍有一部分尚未被占领的市场。”空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，”钻进去”从而形成独特的竞争优势。
第四、差异化战略。
差异化是将企业提供的产品标新立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化的中小企业发展战略，小产业与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。差异化的优点是：小批量、多品种生产，机动灵活，能够适应与启发消费者的需求，因而可以不断提升销售额；企业经营针对性强，风险分散，有利于提升市场份额，增强竞争能力。中小企业如果以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提升消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。
第五、虚拟经营一一信息化战略。
1997年10月欧盟举行讨论会，探讨21世纪中小型工业企业发展的新模式，指出适应竞争力提升和可持续发展要求的新一代中小型制造业企业已在欧洲初露端倪。这是一种以最终产品总装厂为中心，由若干规模小，只生产一种专门部件的独立工厂通过信息网络和运输系统连接组成开放式的“虚拟工厂”。这些独立的小规模专业厂是分散的，可能与总装厂在一个地区，也可能在其他地区或别的国家，但他们都擅长与某些技术和某种产品：专业水平高超，其产品设计，生产工艺，质量保证，生产效率等均能达到最佳状态，为同行中之佼佼者。他们与总装部的关系，不再是传统的子母公司或总厂与分厂的关系，而是以最终产品为纽带的合同和信誉的关系。它们相互之间都精心规划的协调机制和功能齐全的信息网络，通过快捷的运输系统达到“零库存”，因而总装厂和部件都不需要庞大的厂房。这种模式实际上是知识经济社会里的专业化协作关系的高级组织形式，它也预示着未来的企业主要不是向规模扩张而是向技术卓越，效率优先的方向发展。虚拟经营推崇的理念是：如果某一环节不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低成本获得比自制更高价值的资源，那么就把它让给合作伙伴去做。虚拟经营的具体方式有业务外包、战略联盟、技术互换协议和平衡投资等。使用虚拟经营的中小企业发展战略可以使中小企业在平等互利的基础上协调发展，互相取长补短，共同开发市场，结成较为紧密的联系，有利于抵御大企业的竞争压力，有利于自身的生存和发展。
第六、技术创新战略。
技术是当代经济最主要的生产要素。技术创新可以扩大企业的市场需求，可以提升产品质量和降低产品成本，使企业具有强大的竞争力和生命力。我国中小企业是从劳动密集型的开始的，因此技术含量都比较低。为此，我国中小企业要想升级变为大型集团公司，就必须进行技术创新。可以说，技术创新是中小企业腾飞的重要推动力。例如，正泰集团就充分认识到这一点，积极进行技术创新，正泰的技术创新，主要表现在为技术创新构造一个良好的环境并提供一个有效地激励机制，从而迅速将科研成果转化为现实生产力。所以，中小企业应该把加大投资力度用于开发新产品，加快产品更新换代，以国际标准作为企业生产标准与市场竞争作为重中之重。企业在科研开发方式上可以采取多种形式，如借助该行业，领域技术领先的国内外科研院所，高等学校联合研究开发生产，也可以作为他们的试验生产基地，实现人才创造力得到最大限度的发挥。再比如，美国英特尔公司就是技术创新的典范，他的芯片制造厂是世界半导体行业中最先进的工厂，控制了世界微处理器市场的75%，INTEL公司之所以能充满活力，在于它始终保持芯片设计技术的领先地位，不断创新，从而拥有自己独特的技术，独特的产品和独特的营销手段，INTEL依靠其强大的技术创新能力，以最有力的竞争方式技压群芳，独树一帜。中国海尔企业就是从技术创新战略的成功实施中获得了一个又一个的进一步发展，他们说：“宁做第一，不做第二”；“干什么就创造第一，第一就给企业创造了无形资产。”
第七、企业文化战略。
企业文化是随着现代工业文明的发展，企业组织在一定的民族传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、规章制度、生活方式。企业文化是无形存在于企业经营过程中的方方面面。它对企业员工的影响是深远的，它影响着成员的思维方式和行为方式，它具有一种很强凝聚力，不仅可以促进企业发展，也可以阻止企业衰败。可以说，企业文化就是企业的生命线，是保证企业生存和发展地最根本因素，具体表现为组织的经营宗旨和信念。强烈而和谐的企业文化为企业树立了鲜明的价值现，明确了指导方针和正确的经营理念。任何一个企业都有与其它企业相比不同的内涵，企业文化必须具备的内涵。
因此，企业必须建立自己的特色文化，通过产品的创意、设计、营销及企业经营等各个方面，以提升自己的经营业绩。面对于那些企业文化不符合大众主流文化的组织，如果想要生存下去，则必须重新估计自己的价值观念，重新评价自己的现在经营方式，即文化重塑。提倡健康向上的，符合大众主流文化的企业价值观念。那么，中国的企业有企业文化吗？中小型企业有企业文化吗？这是一个很难回答的问题。虽说，近二十年的改革开放，确实有一大批企业在发展中形成了优秀的企业文化，当然也存在许多为企业文化而企业文化的“做秀”企业。但是，可以肯定地说，我国大多数企业对企业文化的重视仍未提到中小企业发展战略的高度，中小企业在此更是相差甚远。
第八、人才战略。
市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加快对员工的培训，不断提升员工的专业和综合素质，另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，专心发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才。同时，还要积极储备人才。目前中国企业与世界500强企业最大的差距就是在于人才以及用人观念的差距。可以说，没有一流的人才就没有一流的企业。当然人才战略做的好的企业也有，例如海尔、联想、方正、四通等，必然的结果，这些企业的竞争力就强。像海尔的用人理念是：“人人是人才，赛马不相马”，用张瑞敏的话解释就是：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”海尔的人才战略更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等的竞争机会，“能者上，庸者下。”从中我们也不难得知海尔成功的一部分秘诀。当然从另一个角度说，如果选错了人，企业失误甚至失败也再说难免。曾经爱多的胡志标《风雨爱多》一书中说过：“我选错了人，这就是我的最大失误”“人才对于公司的健康发展是重要的，这就要求你的员工有较高的素养和能力。”所以在中小企业发展战略中一定要重视人才战略。
第九、中小企业间的并购与联合战略。
对于大多数规模小、利润率低、回旋余地小等中小企业来说，也面对着一些诸如产品质量问题、品牌问题、技术问题、资金问题和高层人员流动等一系列严重的现实问题，如何生存显得尤为重要和残酷。企业间的并购与联合将增强自身实力，面对外来冲击全力一搏未必就输。小企业可以通过被并购获得一次生存的机会。经济学家，冯．肯特说过：研究、开发是跑步，并购是撑杆跳。从这句话中，我们很大程度会认识到并购和联合在企业发展中的重要性。
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合企业发展的战略方向。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
