吉宁博士观点
在成功越过创业阶段后，公司将开始步入了迅速成长的关键阶段，公司的规模持续扩大，员工迅速增加。现实经济生活中，在这一时期有大量的公司迅速走向衰退，甚至破产，剩下的少部分公司却成长为长寿型公司。是什么原因造成了这种差异？那些成功崛起的公司的秘密在哪里？如何才能让公司平安的度过这一关键阶段？一个公司想要可持续的发展，就需要制定完善的公司发展战略。
一、公司成长的痛苦：战略缺位与资源短缺
1、创业型公司的特征表明其处于成长关键期
①规模：公司在产品市场中的地位不高，除开发高新技术产品的公司外，基本处于市场跟随者的位置，如果发展顺利在近期有可能进入挑战者的行列；公司的所有者不想将公司的经营限定在目前的规模和经营层次上，有进一步发展壮大的愿望和需要；公司产品市场不存在扩张限制，市场容量不会限制公司规模扩大。
②时期：处于发展的前期阶段，创业时间相对较短，缺乏较长期的发展经验，对创业期和成长期的区别没有清楚认识也无针对的应对措施，具有较强的创新能力和学习能力，但存在裂变、衰退的可能。
③决策：公司在经营管理过程中往往以公司家精神为主导，决策过程中不规范性、松散性、灵活性与多样性并存；最终决策由其中最有号召力的创业者进行，决策过程不乏民主但科学性较差。
④控制：公司的所有者与经营者是同一群人，创业群体中的大多数人都身兼数职；一般家族性较强，或者由一群有亲戚或故旧关系的人共同控制。
这样的公司已成功的完成了公司生命周期的第一阶段——创立阶段。前一阶段的成功一般基于公司家个人和其创业群体的能力，创业者就是公司最初的人力资源。接下来，他们进入了公司的迅速增长阶段，在这个被西方管理学界誉为“爆炸性”阶段的增长过程中，公司的生产不断扩大，销售收入快速增长，员工人数也迅速增加，在这个阶段就需要制定完善的公司发展战略，以确保公司发展壮大。
2、战略缺位状况下公司成长的痛苦
在公司发展过程中出现的这一阶段性特点，突出的反映在生产资源的突然性增加，销售市场和销售额的爆炸性扩大，但同时公司的管理、组织、机构和制度仍然滞后于增长前水平，这时公司就如同一个儿童拥有一副成年人的身材，出现了极度的不适应，我们称之为公司成长的痛苦。根据蒋东生的调查，我国成长型公司没有制定完整的公司发展战略规划的占83%，在领导人指示下进行公司发展战略实施的占21%，按规划有步骤实施的占68%。处于这种迅速成长的痛苦中的公司，要么战胜了这种困难迅速崛起并逐步成为大公司，要么昙花一现，在经历了最初的辉煌之后走向衰退并最终倒闭。
在成长阶段，表面上看来是公司辉煌的增长，似乎处于初创公司走向长青公司的坦途，但一系列的问题和挑战隐藏在其辉煌背后。此时公司原有的资源，包括物质、非物质资源都被利用到了极限，公司的运营和管理开始出现混乱。这种混乱一方面体现在公司缺乏系统、长远、科学的公司发展战略和远景描述，生产经营也已趋于无序化。另一方面，员工工作缺乏应有的整体规范，员工不知道自己该做些什么、怎样与其他部门和人员有效合作。
3、以人力资源为核心的资源短缺加剧公司面临的危机
进入成长关键期的公司最初的人力资源开始枯竭，逐步陷入泥潭，但短期内往往被公司快速增长的收入所掩盖了。由于称职管理人员的缺乏而导致公司主长时间埋头处理日常业务，无暇顾及公司的长期发展，公司主的亲力亲为又使得管理人员甚至所有雇员都把其当做“超人”，无论大小决定均需由他做出，形成对其的过度依赖。据蒋东生对将进入成长型前500家的公司的调查，在成长型公司的高层管理人员中，有本科以上学历的所占比例为40%，对员工不能实施严格的绩效考核的占35%，有58.75%的公司总经理由董事长兼任，27.5%的总经理从股东中产生，10%从社会上招聘。我们认为问题的核心在于公司成长中的人力资源难以满足需要、开始枯竭。人力资源在公司的经营活动以至于发展过程中能发挥着巨大作用，同时也对公司所有者的人力资源管理能力形成一个巨大挑战。
二、创业型公司发展战略的谋划：追求螺旋式上升
我们认为，要使公司平安的度过成长的痛苦阶段，最好的方法就是使公司结构、人员、管理机制、公司文化与公司的发展阶段相适应。就是使公司在发展过程中呈现出一种人力资源与公司其他资源交替上升，最终形成公司各类资源围绕其管理体制协调发展、螺旋上升的趋势，以克服快速发展所带来的阶段性不适应，实现公司资源、结构的系统提升和同步优化，适应发展需要并为公司下一步的快速、稳健、持续的优化和发展创造条件。
在生物遗传的结构中，DNA的遗传信息构成了一个螺旋式的链状结构，是一个逐步存优汰劣、不断提升的过程，摒弃了不利的遗传内容，使优秀的基因得以继续存在，更好的适应不断变化的环境，是生物界得以发展进步的主要途径。公司的创立、成长、不断发展也与人类的发展类似，因此我们提出公司应当形成螺旋上升的态势，它的稳固性一方面能够降低成长的痛苦，另一方面使得其在痛苦中能够成长，以获得更好的发展。
提出了能使公司克服成长的痛苦，最大程度的防范失败可能，又不牺牲增长速度的公司发展之路，那么如何才能实现公司的这种发展趋势呢？螺旋式上升的具体构成包括以下几个方面：
①公司发展战略与远景规划：一个科学、系统、全面而有神据可行性的公司发展战略是公司此一阶段发展的根本保障。
②资源：随着公司生产规模、市场规模的急剧扩大，公司获取了发展所必须的大量各种资源，包括各种物质、非物质资源，特别是人力资源。
③管理系统：在公司内部建立起一种更为有效，更能适应公司发展的经营管理系统。在公司发展失败的诸多案例中，除了由于各类资源的断层而导致的衰败以外，公司管理系统的规模水平与发展的不适应也是失败的另一重要根源，因此公司家们同时也必须关心组织结构或日常运营所须的经营管理系统。
④公司文化：符合要求的公司文化会应由公司家精神为主导向专业化管理型转变，逐步减少对公司创业者的过多依赖。通过制度化、系统化的建设使公司的人力资源对公司成长的推动和公司成长对员工进步的拉动良性互动，维持其有效而持久的上升态势。
三、基于人本主义的公司发展战略贯彻与螺旋上升态势的形成
公司发展的不同阶段要求不同结构的公司发展战略架构、管理系统、人力资源和公司文化，获取并有效管理和运用人力资源是形成螺旋上升态势最为困难也是最为关键的，由于公司的发展是不断进行的，正如古语“流水不腐，户枢不蠹”，我们必须通过这些因素的共同推动来促进公司持续发展。
1、科学而系统的制定公司发展战略
处在这种迅速成长的痛苦中的公司，要么战胜了这种困难迅速崛起并逐步成为大公司，要么昙花一现在经历了最初的辉煌之后走向衰退并最终倒闭。这就在事实上支持了关于公司成立数量大、倒闭数量多、寿命一般为六年的经济学理论。借鉴美国学者卡兹从保持公司活力的角度提出的公司组织寿命学说，推论公司组织寿命的长短与公司发展战略的系统制定与更新有关。这条曲线描述了公司的成员由于长时间相处，相互间的信息交流减少，形成了思维定势，使组织老化、失去活力，如果没有相对及时、系统的对公司发展战略进行制定或更新，公司发展战略有效性会随之下降，说明有效的公司发展战略是保持公司生存的根本途径。因此，必须尊重公司此一阶段的特有发展规律、结合公司此一阶段的发展状况、系统考虑公司拥有的各类资源，逐步明晰公司中长期的发展略，对公司的中长期发展作系统、全面、科学的规划，这是公司顺利度过成长关键期的根本保障。
2、建设人本主义的公司经营管理系统
在公司组织发展和变革的过程中，必须在公司内部建立起一种有效、适应公司发展的经营管理系统，一个好的管理队伍和价值观是组织提升管理效率的关键。要形成一个高效管理组织，就是要实现在一个充足的人力资源基础上的“物尽其用”和“量才适用”的过程，优秀的经理人本身就是一种稀缺性资源，他们的获得取决于在培养和引进中人本主义理念贯彻的程度，公司要把人员培养和管理系统建设看作一种对人力资源的投资。把培训和发展相结合，使每一名雇员都为了提升或保住工作而努力提升自己以适应公司发展，其中训练有素的经理人将成为公司扩张的基础，拉动公司快速成长，实现公司人力资源与其他资源的交替上升。公司经营管理系统的开发和建设同时也是对管理人员的培训和开发的渐进过程，这个过程的延续和水平的持续上升使其为适应公司发展的不同阶段提供有力的人才支撑。人才的成长、引入和利用将有力提升公司的竞争力，当然还必须通过公司主把公司正确的经营、管理理念传达给他们，这样才能使整个管理层提升凝聚力，实现目标、行为的一致性，并使这样的价值观念以链状的向下传递从而保证公司整体螺旋上升态势不间断。
3、满足公司流动与稳定两难下的人力资源需求
在公司竞争中，人力资源的培养、开发和利用不仅是经济增长的决定性因素，而且直接构成公司核心竞争力，因此公司雇员的流动是保持公司活力的根本途径。美国学者库克根据对研究生工作后创造力发挥情况的统计数据分析认为认为，公司组织寿命的维持源于不断有人力资源的流动，以保持公司的活力和创造性，因此应该及时的进行雇员流动，在不同的领域激发和保持其创造力，才能使公司在增长中不至于出现老化和不适应。
任何一个公司的最终目的是利润和发展，如果仅仅把目光放在如何促进其人力资源的流动以保证其活力与创造力的话，公司同样不能取得成功。员工流失会对生产力形成影响，失去员工不仅会给留任人员增加工作负荷从而影响组织，而且还会降低这些员工的产出进度，给公司带来包括聘用，培训新员工等一系列直接成本以及体现在士气、生产力的隐含成本，对公司的生产力和利润都会造成巨大的损失，这就使得公司不断寻求雇员队伍稳定化。既要保持员工的相对稳定，又要保证充分的流动性，这就形成公司在人力资源管理中所要面对的二难选择。对于大公司而言，其雇员流动可以在公司内部进行，这样公司在一定程度上可回避稳定性和流动性的二难选择，但在公司中，这样的方法显然不适用。
因此，公司应树立人本主义的基调，保有优秀人才同时吸引优秀人才，保持优秀员工的稳定，以高人为本，而流动则同样是尊重人才。就各项尊重人才的手段而言，公司相比于大公司仍处劣势，工资、福利、工作环境、晋升机会直至员工持股以及对公司的归属感、自豪感都是如此。但是，公司能为雇员提供适合的政策、流畅的沟通、弹性的时间、富于挑战的工作以及对公司成绩的成就感等，要通过公司员工流动使那些趋于老化、停滞的员工离开公司，让员工获得学习和创造力提升的机会，使公司获得新的活力注入，保证公司员工队伍与公司发展趋于一致，进入螺旋上升的轨道。
4、通过公司文化建设使公司发展更具潜力
从文化就可以看到公司的发展前景，公司发展战略的贯彻在很大程度上要以公司文化为载体。在公司发展的第一阶段，公司文化往往体现出对创业者的崇拜甚至依赖，但同时也包括了公司主对人才、技术和创新等方面的重视。这时文化是通过公司家与员工的直接接触来传递的，由于范围较小和途径的顺畅，使得公司文化能够体现出深厚的人文气息，也就实现了公司的人本主义管理。到了公司迅速发展阶段，这种文化及其传递方式明显不再适应公司的发展，出现了必须由公司家精神为主导向专业化管理为主导的公司文化的变革要求，否则将会导致公司的文化断层而使其陷入管理混乱的困境。由于组织快速成长，以至于公司创立者没有时间专注于公司文化的转型，不幸的是当发现文化与公司发展阶段不适应时，已经延缓了公司的发展。公司文化的存在、变革和发展应当是一项连续的工作，要使公司的成长得到支持，尤其是在公司转型过程中公司规模和员工队伍不断扩大，公司文化影响的力度需要不断加强。我们从公司文化塑造和传播过程的连续性和自强化性看，他也应该与公司整体发展相辅相成，才能确保公司在增长的过程中不牺牲速度，取得稳固、可持续的发展。
当然，各种公司在其自身的发展过程中呈现出不同的特点，因此具体的解决方法也是多种多样的，但科学的公司发展战略下人本主义的坚持和螺旋上升的态势则应是其主题，是公司获得快速、稳健发展并借以减少成长痛苦的保证。
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