吉宁博士观点
企业战略规划是将前面讲过的内容综合在一起的一个非常重要的环节，将各种市场营销理论与本企业实际情况相结合，对本企业所处的外部环境作出正确判断的关键步骤。如果一个企业能按照战略规划的基本原则去做，就能够逐步进入学习型企业的行列，不断地完善和提升，使企业进入良性循环，做到明明白白地去经营，并将长远目标与下一年的具体工作相结合。那么企业战略规划从哪里入手呢？通常说来我可以把企业战略规划分成8个阶段，从市场与用户分析入手，先对企业所处的外部环境有所了解，然后在目标市场选定之后，对竞争对手作出正确的判断，进而将用户期望的理想的完整产品描述出来，有了这些数据，就能回过头来确定企业的长远目标和发展方向，以及企业存在价值和宗旨。因为这几个步骤有着严格的逻辑关系，所以必须一步一步地做。可以说前四个阶段属于战略步骤，即明确企业能做什么，应当做什么，接下来的四个阶段属于战术步骤，即战略确定之后如何实施，下面我就分别介绍一个每个阶段关键内容。
第一阶段：市场与用户分析
一个企业如果不了解其市场和用户，很难生存下去的。所以企业战略规划的第一步就是进行深入细致地进行市场和用户分析。这是整个企业战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。那么从那里入手分析市场呢？首先是市场细分，即本企业所参与的市场有哪几个，按照优先级，重要性和吸引力进行排队。然后根据本企业的实力从这些市场中选出目标市场，实力强的企业通常选主流市场，而实力弱的企业则选择次主流或非主流市场，但是一个企业不管其规模和实力，目标市场通常不会多于三个。这样才能集中优势兵力拿下目标市场。接下来就要分析目标市场特征，有哪些特殊的地方，有哪些共同的地方。然后对本企业目前的市场份额进行分析，也就是说要回答这样一个问题，为什么本企业没有占有全部的市场？原因何在？有一个非常有效的工具可以帮助企业在这方面知己知彼，那就是市场泄漏图，把企业没有占有全部市场的原因分成4个方面：第一个方面是企业参与竞争并赢得了竞争的比例；第二个方面是企业参与竞争但是却输掉的比例；第三个方面是企业知道市场和用户需要什么，但是本企业产品不能满足这些要求，也就是说产品不对路或没有合适的产品；第四个方面是企业根本不知道用户在哪里，就被竞争对手抢走了，根本没有参与竞争就输了。可以说一个企业的市场泄漏图分析是制订企业战略规划的基础条件之一，企业从不知道自己不知道”向知道自己不知道”过渡的第一步，一定要认真对待，当然其难度之大不言而喻。市场泄漏图完成之后就要进行机会与实力的平衡分析，即一方面分析每个市场对本企业来说吸引力有多大，另一方面本企业在每个市场上的竞争实力如何，将这两方面的得分合在一起就得到机会与实力相匹配的目标市场。市场分析完成之后，就开始进行用户分析，一方面是消费心理分析，即消费者为什么消费这一类产品，消费者为什么消费本企业的产品，解消费者的消费动机和动力。消费者做决策时关心什么？消费者的消费流程和决策过程。另一方面就是分析5种不同的用户需要，即表示出来的需要；真正的需要；未表示出来的需要；感觉好的需要；不愿说出来的需要。
第二阶段：竞争对手分析
目的解在本企业参与的目标市场上谁是现有的直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？竞争分析通常有5个层次，第一个层次是能找出/列出本企业目标市场上的主要竞争对手，至少明白谁是竞争对手，别忘了前面讲过的竞争对手的定义，并非生产同类产品的企业就是竞争对手；第二个层次是能描述竞争对手的状况，分析竞争对手的基本情况，如竞争对手的4P组合；第三个层次是能掌握竞争对手的大方向，知道竞争对手想往哪里走；第四个层次是能“翻译”出竞争对手的总体的企业战略规划，能“替”竞争对手写一份企业战略规划书，就象我写自己的企业战略规划一样：第五个层次是能引导竞争对手的行为和战略，有相当大的影响力，知道竞争对手为什么会往某个方向发展。对于大多数公司来说，能做到第三个层次已经不错了仅有少数公司能做到第四个层次，而能做到第五个层次的企业可以说是凤毛麟角。不过到达第五个层次是每个市场营销人员的最高追求，也是对照现状找差距的一个参照物。竞争分析有很多参考工具，如SWOT图就是一个非常有效的进行竞争分析的参考工具，来自四个英文词的第一个字母：即本企业与每个竞争对手相比较，S表示优势体现在哪些方面，W表示劣势体现在哪些方面，O指对本企业来说外部环境的变化会带来哪些机会，T即有哪些潜在风险和威胁。其他参考工具就不一一介绍。
第三阶段：理想的完整产品描述
这一部分是不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。当然这里的产品指的完整产品而不仅仅是核心产品。这样我就能真正地理解到底用户需要什么，哪个重要，哪个不太重要，完整产品的各个方面各占多少比重。这样就为今后做具体的产品定义时，指明大方向。
第四阶段：企业的长远目标与发展方向
一旦企业明确了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位，也就是说，企业存在价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么。当然用非常简洁的语言将其归纳起来并非易事，往往要花几天的时间，涉及很多人，因为我说过简单才能实用，通俗才能易懂，才能进入人们长期记忆，让每一个员工都明白本企业存在目的和价值是什么？
第五阶段：潜在问题与风险分析
制订企业战略规划的过程中，一旦战略明确下来，就要分析可能的风险和潜在问题，也就是说有哪些可能的意外”会发生，如果发生的话，每个意外的影响有多大？应变措施分别是什么，这样才不致于当市场上发生某种情况时，企业措手不及，所谓居安思危就是这个道理。如果我企业家能预见到可能有500家公司生产VCD机，或者有50家公司可能生产PC机，也许就不会轻易进入这个市场了
第六阶段：财务分析与投资回报分析
任何战略都是为了一个共同的目标，市场经济发达的国家，那些上市公司的目标是提升股东所拥有的股票的价值，所以财务分析和投资回报分析都是围绕着这些方面进行的当然，国家，即使是上市公司，也很少有人把股东的利益放在第一位，况且我称这些投资者为“股民”而不是股东”一字之差意义深远。也许是投机成分太重，所以没有人把他称为股东。应当说一个企业的任何战略必须带来稳定的健康的回报，不赚钱的生意是不能做的所以产品规划出来以后就必然要进行财务分析，不知道结果之前就出击无疑是赌博。
第七阶段：企业战略整合
完成了上述分析之后就可以进行战略整合，有两个关键的方面需要重视，一方面明确企业在市场上参与竞争的成功要素是什么，即哪些事情做好了就能成功。另一方面是本企业在市场上面临的主要挑战是什么，哪些方面是目前的核心问题，并制约了企业的健康发展。根据这两个方面的结论和前面提到几个方面，就能得出企业今后35年的总体战略。
第八阶段：第一年的战术计划
有了长期战略，还必须落实到行动上，即下一年集中精力做什么，哪些方面即重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。第一年所做的一切，必须与公司的战略目标一致，同时是达成战略目标的第一步。相信每个企业都有年度计划，这里就不多讲了
总而言之，企业战略规划是企业可持续发展的关键，虽然说起来很简单，真正做起来却非常难，要做好就更难，通常每年做一次，每次做5天才能完成整个企业战略规划，这还不算事先准备时间和事后的整理时间。第一次做通常需要非常有经验的明白人带着做
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合企业发展的战略方向。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
