吉宁博士观点
改革开放前后，一些公司靠机遇、靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。只要有好的产品，顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行业乃至全球产业的发展状况。如今，市场体系逐步完善，市场竞争愈演愈烈，市场空隙越来越少，政策、法律、技术、市场等因素时刻都在影响着公司的运营。如果还只停留在战术层面，没有一个长远的公司发展战略，则注定要走向失败。每个公司家都要问一下自己：“我是谁？我从哪里来？要到哪里去？公司的边界在哪里？”。
公司发展战略是一个庞大的系统工程，不是三言两语能讲完的，本文仅谈一点中国公司发展战略选择、战略制定和战略实施中存在的几个主要问题。
1、流浪倾向
国内不少公司就有这种“流浪倾向”。它们缺乏公司发展战略，经营公司喜欢“牵着梦的手，跟着感觉走”，
走到哪儿算哪儿，蠃了是赚的，输了算交学费。许多公司经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及公司使命、业务和方向。美国通用电气公司董事长威尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”。中国公司老总：“电闸是否已拉下？门窗是否已关锁？”“每天早上，工人7：45上班，厂长准时迎候，还帮助门卫维持秩序”。不分巨细、事必亲躬，连财务报销也必须一把手“一支笔”批审。结果是整天有人排队等着请示怎么干、批单据，“文山会海”，人仰马翻，焦头烂额，哪还有什么思路。没有思路就没有出路！这种小作坊生产头头的领导方法是和现代化的大生产格格不入的。这种公司的发展靠的是公司领导人的战略直觉，靠的是小团体的公司发展战略实施。因此，公司发展战略容易随领导人的变更或领导人的偏好或领导人的“远见卓识”而变更，公司发展战略不持久，“船小乱调头”！
2、盲目跟风
看到别的行业、别的公司发展战略获得成功，便盲目跟风，尤其是在公司进入新产业的问题上，缺乏独立判断，致使许多同行业内公司发展战略高度雷同，这种现象在沿海相当普遍。举个例子，八十年代流行“假发套”，假发套的生产由台湾到香港再到广东，由于资本有机构成低且有利可图，结果一窝蜂地生产，相互压价、恶性竞争，最终厂家全部倒闭，比台湾、香港生命周期要短的多。对此，英代尔公司董事长格鲁夫有个恰当的比喻：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯＇战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼，做一个追随者是没有前途的。有个故事说，“大雾弭漫的一个夜晚，司机甲迷路了，便跟着前面的车走。一路走下去，结果和前面的车子撞在了一起。甲生气地质问：‘你为什么在高速路上乱停车？＇‘你到我的车库来干什么？＇”。这个故事说明，跟着别人的屁股走，短期内可能有利可图，比较顺畅，但长期内注定要失败的。现实中公司失败的诸多案例也证明了这一点。
３、航母情结
近几年公司界有句流行语，就是“把小舢板捆绑成航空母舰”，即公司越大越好，跨行业、跨地区、跨所有制，好象跨的越多越好，恨不能一步跨到国外去。老总们自身的理性或非理性选择，都有把公司尽快做大的情结；企业有感于中国公司的弱小（如所周知，GE公司年产值2000亿美元，一个雀巢咖啡赶上我国的整个饮料行业，叁与国际竞争的乏力，也有把公司“做大、做强”这方面的强烈冲动，兼并重组，“拉郎配”（而非“郎拉配”，不是公司自发行为），目的是形成集团合力，但由于利润山头的存在、人事关系的磨擦、代理链条的拉长、领导班子对公司的看法不一致以及公司文化间难以整合等等原因，却损伤了核心层的核心能力，结果是“集”而不“团”、“合”而不“力”，并没有形成愿景中的“火力”。韦尔奇说的好，“我们要做会跳舞的大象！”，而不是笨拙的恐龙！
4、盲目多元化
许多公司由于盲目多元化、过快多元化、过早多元化而走向失败。公司往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹往哪里赶”。在没有掌握应有的知识和资讯的前提下盲目决策，在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网路，不能一如既往地坚守阵地，不能耐心地培育自己的核心能力。公司被短期利益所左右，公司经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，分散了“兵力和装备”，而不是“水陆空大规模诸兵种联合作战”，结果公司却“在运动中消灭了自己”。将军赶路，不追小兔！富生一子，穷生多子！
对多元化的研究表明，到1969年为止，幸福500家公司中有44%的公司是采用相关多元化的公司发展战略，而只有12%的公司采用不相关多元化的公司发展战略。但是经过多年的经验和教训，越来越多的经理人意识到多元化不是一个容易操作的公司发展战略。其原因简单分析如下：
随着多元化程度的提升，外部市场内部化，公司边界在扩大，公司产品线宽度、长度、深度都在增长，公司的整体经营实力明显提升，但由于公司经营范围的扩大，代理链条的延长、管理层次的复杂，内部交易费用、管理费用等也会随之提升，势必损益生产效率，导致公司的经营质量明显下降，这种现象在国际型大公司中明显存在。多元化经营的成功率与经营资源剩馀量及相关性正相关，这是由多元化经营“大数法则”决定的。公司多元化经营有三个前提：一是公司必须有剩馀的经营资源，即超出本业经营所需的资源；二是公司核心能力要强；三是目标行业有足够的吸引力。
多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。这就象一个杠杆系统：作用物件是目标行业，作用力是公司剩馀资源，杠杆长度是行业吸引力，支点是公司核心能力。目标行业越近似本业，离支点就越近，就越易于撬起；剩馀资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作用物件；行业吸引力愈大，杠杆愈长，就越易于撬起目标物件；如果核心能力不强，就支撑不起杠杆，就可能压碎支点，即压垮公司。因为盲目多元化，中国不知有多少正在成长中的公司因“缺血”而夭折！可悲可叹！
5、缺乏协作
市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。“真正的公司变革，是指组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助公司取得前所未有的获利与竞争力。”
美国麦肯锡公司的谘询专家乔尔·厄恩斯特认为：“对多数全球性公司来说，完全损人利已的竞争时代已经结束。驱动一公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保蠃家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。实际上，结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、电脑等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的斗争，结果只会使自已财力智力枯竭，难于应付下一轮的竞争和创新。”
“直到现在，公司界才开始明白在国际联盟看来早就一目了然的道理：在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。”在瞬息万变的全球市场中，任何一个公司，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。从单纯型竞争到协作型竞争、从独蠃模式到“双蠃模式”、“四蠃模式”（自己蠃利、客户蠃利、竞争对手蠃利、社会蠃利），是未来公司发展走势。“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”如果打败所有竞争对手，形成独家垄断，就会扼杀创新性，加速公司衰老的过程，最终会窒息公司生命，自己打败自己。为什么美国有《反垄断法》，许多国人不明白。好端端的微软要拆成两个，窃以为美国人很傻，其实它的最终目的是为了促进该产业的巨大发展，是从该产业可持续发展的角度考虑的，恰恰说明了美国人的睿智。
根据日本的《日本BUSINESS》杂志在其《日本顶尖公司过去百年之变迁》的报告显示：从1896到1982年间，以每十年为一个阶段，列入日本前100名的公司变动极大。87年间有413家公司进入这一排名，而在这413家公司中各阶段均名列其中的只有一家—–“王子造纸”；美国波士顿谘询公司对《幸福》杂志世界500强的研究也同样证明了这一点。20世纪50年代500强公司在90年代近1/2消失，而70年代所列的在90年代有1/3消失。“市场辈有公司出，各领风骚十数年”。据统计，公司寿命周期是：美国40年、日本13年、中国5年。世界500强40～50年；跨国公司11～12年；中国集团公司7~8年，中小公司4年。美国是用100年的价值尺度在审视、评价、规范自己的公司，而中国却是用十年的价值尺度在“打扮”自己的公司。和外国大公司相比，中国公司用“弱不禁风”来形容，我认为一点都不过分！而且公司间的这种差距在逐步扩大！举个例子，世界500强都有自己的公司发展战略，据英国权威部门统计，就谘询内容来讲，世界上61％的大公司集团因为公司发展战略问题请教过谘询顾问。“融资必须融知”，“投资必须投智”。正是因为自己强大，才想更强大！而我们的许多公司貌似强大，其实是“夜郎自大”！关键是我们的公司要尽快觉醒，否则会进入恶性循环的“马太效应”怪圈！悔之晚矣！
随着市场经济的逐步完善、技术的进步、资讯网路的发展，全球经济一体化的步伐在加快。如果还满足于“一亩八分地”、小富即安，满足于低层次的竞争，寄希望于民族情结的企业保护，这些都是不切实际的！如若是，公司的命运可想而知！这给我们中国的公司提出了更高的要求！除了大练内功，搭建职业化管理平台之外，更要运筹帷幄，实行公司发展战略管理！
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合企业发展的战略方向。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
