吉宁博士观点
财务怎样参与采购管理
先看个例子：2009年，某某国际实现销售收入108.34亿港元，较上年增加35.4%，净利润21.18亿港元，比上年增长57.9%，净利率达20%，比上年提升将近4个百分点。而某某国际营业收入27.76亿港元，净利润3.98亿港元，净利率为14.33%。
“公司在2008年第四季至2009年上半年，财务建议趁木浆价格处于低位时增加了19万吨木浆采购库存，因此保持了现时的毛利率水平。恒安约有19万吨木浆库存，足够使用至明年2010年1月。”在发布某某国际2009年半年报时，恒安集团CEO许连捷这样解释取得这一成绩的原因。
话语之间，CEO对财务的信任与重视之情溢于言表，各位财务同仁看了之后肯定会砰然心动，“强啊！维达的财务居然能参与公司的采购管理战略性决策！”
财务参与采购管理的途径还有更多。
某食品制造公司，身处竞争激烈毛利低的行业中，采购管理成本的控制尤为关键，但事实上采购成本与同行相比就是要高出不少，令张老板忧心不已，“为什么请了那么多的职业牛人还不管用？”事实上，只要张老板一天不把采购寻源与采购执行的工作分离，成本就一天降不下来。因为张老板的供应商选择、配额、采购价格、采购数量这一条龙都是采购部那么几个岗位决定的，违背了基本的内控原则，这种情况下，经理人每天都处于巨大的诱惑之中，都是食人间烟火的俗人（何况象灶王爷这样的神仙也需要祭灶来“上天言好事”），成本能降下来才怪。这不能怪采购的经理人不职业，只能怪张老板给了一个让人犯错的环境，而这个环境，本来财务是很简单的发现并作以改进的，这样的话，既帮助了老板又保护了同事，多好。
某电子制造企业，去年对采购管理部有一个重要的考核指标，“加权平均账期”，意思是账期越长越好，想长期免费占用供应商资金的意图昭然若揭，是想得挺美，但供应商都不是傻子，东墙亏来西墙补，年底一算，账期的目标是达成了，但采购管理总成本却上来了。供应商也说得很白，“你黄世仁，那我也不仗义”。所以，财务部向老板提出建议，取消“加权平均账期”的考核指标，改之以“按时付款率”。老板还算英明，执行情况结果一看，虽然表面上资金流出比往年要快，但材料的质量/交期都得到了保障，客户的完美交付率也因此而提升，整体算来供应链的总成本得到降低，还不算信誉口碑等隐性收益。在这个案例中，财务参与采购管理环节的考核，对老板的资金管理意识进行纠偏，从而实现了对采购管理的行为的纠偏。
上述案例从道理上看都很简单，没有太多的专业要求，但都需要上心，所以，财务怎样参与采购管理？两个字，“上心”。
