吉宁博士观点
企业战略定位不正确可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。
我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点：战略是关于长远性、全局性的发展谋划。
首先：战略是长期的，而不是两三年的计划；其次，战略是全面、系统的，而不是片面、局部的；再次，战略是积极的、发展性的，而不是消极被动的；最后，战略是事关决策高端的，是需要认真谋划决断和周密计划的。
对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论，也有人将其引入战略管理领域，并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题，但对企业战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出：企业战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。
图1：战略管理体系图示
需要指出的是，任何企业都必须要有企业战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的、算老几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。
一、如何确定产业边界？
产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“PEST分析”、产业生命周期理论、SCP理论(“结构、行为和业绩”)等。另外，迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。
通用(GE)矩阵深入到了量化分析层面，我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等5个维度，系统分析特定行业的吸引力。
然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。
行业价值链理论的实用性很强。如石化行业，从勘探设计、原油开发到加工冶炼，随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去，也可以对石油产品进行再加工裂解，走向医药、纺织等行业。
通吃整个产业链的非常少见，大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。
1999蒙牛公司创立时，在乳业行业中排名第1116位。经过短短的8年时间，蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。
历经10年发展，太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商，2005年销售收入达20亿元。2006年11月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资7300万美元。
值得注意的是，在牛奶业这一产业链上，蒙牛至今一直局限于液态奶领域，迟迟未进军固体奶粉市场；而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品，在别人“将牛奶卖到水价”时，他们却“将水(准确地讲是掺了一定水)卖出了牛奶价”。
图2：乳业的产业外延图示
二、如何确定商业形态
商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业，其组织结构和赢利模式各有不同，但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。
推而广之，不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。
从竞争环境来看，虽然烟包产品在印刷行业内利润率最高，但其生命周期已处于成熟甚至衰退阶段，已是典型的“零和博弈”；而且烟包行业的竞争很不规范，非市场化因素比较突出，行业集中度很难提升。另外，国内烟包生产已明显出现产能过剩状况，产品利润率迅速下滑。
图3：C公司通用矩阵评估
另一方面，虽然以礼品、食品和药品包装为主的普通包装印刷行业，在行业利润率上暂时仍低于烟包印刷，但其市场总量大、增长速度快，且国家政策鼓励支持，行业的吸引力很高。
最后，我们推导出C公司的企业战略定位：业内领先的包装印刷提供商。
上述企业战略定位的实践意义极为明显，对C公司的投资决策影响至深：
第一，既然市场定位为业内，市场客户为全国性、甚至国际性的，就没有必要把生产基地全部建在集团总部所在地，且当地的征地成本极高(没有哪家成功企业是因为土地制约因素而无法发展下去的)。
第二，既然竞争定位确立在领先位置，那么就必须保持业内的整体领先水平，通过不断创新来提升已具有领先水平的竞争环节；更要对不具备领先优势的价值链环节(“短板”)重点投入、迅速强化，比如财金资源配置(加快资本上市)、信息资源配置(信息化建设提升到集团层面并加大投入)。
由于企业规模也处于行业领先位置，必须及时引入内部市场机制、划小核算单元，推行事业部体制势在必行。
第三，既然产业定位拓展到包装印刷行业，那么就要尽快开发礼品、药品和食品等商业包装方面的产品，强化技术投入和市场拓展，使其成为公司新的业务支柱和利润增长点。
两三年前，C公司也曾着力于非烟包市场的拓展，在销售部门成立了相关业务组，但效果不理想而很快关闭。实际上，用烟包行业的经验习惯和人才队伍去开发非烟包市场，注定是不可能成功的。要有效进入非烟包行业，就必须提供一个新的组织平台，以相关的考核激励机制(一定是非烟包的)相配套。
第四，确立包装印刷为公司企业战略定位的本身，就表明将非包装印刷范畴(如书刊印刷)排除在外了。确立包装印刷产品提供商的同时，就与纸品物流(贸易商)的投资设想不相容了，另外“包装印刷材料的提供”就不应成为主导。
尽管对上述企业战略定位存有不同程度的争议，但近年来，C公司在经营业绩稳步提升(营收年均增长30%以上)、合资并购企业纷纷设立的同时，集团公司在发展方向、资源配置方面获得了前所未有的思想统一，管控体系提供了有力支持，高层领导的决策精力得到了必要保障、战略管理能力明显提升，企业公开上市也取得了实质性突破。
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合企业发展的品牌经营战略方向，做好企业战略定位。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
