吉宁博士观点
企业战略是企业根据其外部环境和企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标的途径和手段的总体谋划。企业战略选择需要考虑以下两个因素：一是新战略的创新性；二是新战略对原有战略继承性。而企业战略选择受企业领导人特别是企业CEO的价值观及对企业的忠诚度等因素的影响。企业CEO作为企业的“第一把手”，实际上起着企业掌舵者的作用，是企业的风向标，他的价值观、个人喜好和经营策略对企业战略有着直接或间接的影响。那么，CEO与企业战略选择之间究竞存在什么样的关系？
一、问题的提出
柯林斯在5年的时间里，和21人的研究团队对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司逐一分析，研究结果表明只有11家公司实现了从优秀到卓越的跨越。同时，他还发现：公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，也可能卓越。更令人震惊的是，柯林斯指出：从公司之外请来的被奉若神明的名人CEO，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。究其原因，主要表现在以下三个方面：一是与从企业内部提拔的CEO相比，名人CEO缺乏对企业的忠诚，他们往往把企业作为增加自己名望的跳板，不能把企业当成自己的家来经营；二是外部聘请的名人CEO缺乏对企业的了解，不能很好的继承企业原有战略并发扬光大；三是外部聘请的名人CEO会花很大精力频频在各种媒体上出现，以增加自己的知名度，而不是全身心的投入企业经营。
柯林斯的研究结果表明，如果要想使企业从优秀走向卓越，如果要想使新任CEO有很好的企业战略选择能力，对企业原有战略有很好的理解与继承，CEO应该从企业内部提拔。
二、案例分析
为回答上文提出的问题，我们引入柯达和IBM两个大型企业。
首先，让我们来看一下柯达小档案：1886年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生。1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；1964年，立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销量的世界最高记录；1966年，海外销售额达21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的六分之一；1990年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，位居第4，是感光界当之无愧的霸主。
然而，就是这样一家企业，在近几年的发展中也遇到了不小的问题，由于传统相机市场的不断委缩和数码相机市场的不断扩大，柯达正面临着失去自己行业“老大”地位的危机。究其原因，简单的说可以认为是其在数码相机市场的迟钝反应。但实际上，企业领导者，特别是CEO的内部提拔也应负有一定的责任。由于没有新鲜血液的输入，内部提拔造成企业对传统相机市场的一再的高估和对不断扩大的数码市场的忽视。实际上，柯达也已意识到这一点，2005年5月11日，柯达公司宣布，公司现任首席执行官丹尼尔·卡普将于今年６月离职，现任董事长安东尼奥·佩雷斯将接任首席执行官一职。而彭安东于2003年4月才加入柯达公司。在此之前，他曾在惠普公司任职25年。在惠普公司任职期间，他曾经担任惠普公司消费业务董事长，引领惠普公司建立了数码影像和电子出版业务。
其次，我们来看一看IBM，IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。20世纪80年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。那时，人们惟IBM马首是瞻。然而好景不长，20世纪80年代后期开始的小机器化动向使大型机失去往日的风光，而它培育起来IBMPC兼容机厂家反而成为它的竞争对手，在促使IBMPC壮大的过程中，它成了为人作嫁衣裳者，真正的实惠落在微软和英特尔身上。大多数学者认为，IBM没有在PC机上继续保持老大地位，主要是由于它不能及时发现市场对PC的需求变化并采取强有力的应变措施，而是满足于大型机市场带来的丰厚利润。实际上，CEO作为企业经营管理的第一把手，在企业战略选择上有着不可推卸的责任。由于连续几届的CEO都从企业内部提拔，企业缺乏对外部市场的深入认识，一味的满足于原有的大型机市场带来的丰厚利润，缺乏对企业战略选择和创新的能力，因此IBM失去了PC机市场。实际上，IBM也逐步认识到了这一点，在1993年任用完全外行的郭士纳为CEO，正是想通过新鲜血液的输入改变企业当时的困境，实现企业的扭亏为盈，事实证明，外行CEO的聘用是正确的，IBM在郭士纳的带领下逐渐实现了扭亏为盈。
引用柯达和IBM的案例只想说明这样一个事实：为保证企业战略选择具有继承性的同时也具有一定的创新性，企业CEO不一定要从内部提拔，适当的时候也应该从外部聘用，以使企业引入新的战略思想和决策。
三、结论
企业要想实现从优秀到卓越的跨越，就应该从企业内部提拔CEO，这样可以确保他们对企业的忠诚和对企业原有战略的深入理解和掌握。而柯达和IBM的案例又说明在适当的时候，企业还是应该从外部引入CEO，实现企业战略选择和创新。那么，究竟什么时候CEO该从企业内部选拔，什么时候又应该从外部引入呢？笔者认为应该从外部环境是否稳定和企业的经营状况两方面来考虑。
当外部环境动荡不定，企业的经营状况又很差时，可以从外部引入CEO；
当外部环境动荡不定，但企业的经营状况良好时，可以从外部引入CEO，也可以从内部提拔，同时可设立负相关的参谋职位。即外部引入的CEO设一从内部提拔的参谋，而内部提拔的CEO可设一外部引入的参谋；
当外部环境动荡稳定，企业的经营状况又很差时，可以从外部引入CEO，也可以从内部提拔，同时可设立负相关的参谋职位。即外部引入的CEO设一从内部提拔的参谋，而内部提拔的CEO可设一从外部引入的参谋；
当外部环境动荡稳定，企业的经营状况又良好时，可以从内部提拔CEO。
作为企业的管理核心之一，公司发展战略总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下进行企业战略选择。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
