吉宁博士观点
企业战略联盟最初起源于日本，日本企业界在争相寻找合作伙伴成立合资企业时，发现也可以仅仅只购买先进的技术，这就是企业战略联盟的最初形态。后来企业战略联盟传到美国，并在美国企业界大行其道。作为一种组织创新制度，企业战略联盟已经成为企业获取竞争优势、进行扩张的重要手段。
企业战略联盟的概念界定
“企业战略联盟”（StrategicAlliance）这一概念最初是由美国DEC公司的董事长简？霍普兰以及管理学家罗杰？奈格尔提出，他们认为：企业战略联盟是由很强的平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性的联盟。康特拉克特（Contrator，1988）也提出过类似的概念，他指出：“近年来的伙伴关系，许多涉及经营过程中的多阶段的联合行动，如联合生产、采购、研发等，大多规模实力相当，双方做出的贡献是类似的而不是互补的。”
迈克尔·波特则认为：企业战略联盟是不同国家的公司之间达成的超出正常的市场关系以及达到合并程度的长期联合协议。从这个角度而言，企业战略联盟是指市场与公司的交易方式，包括合资、供应协议、营销协议等多种形式。
但是，前一种定义过于狭窄，它排除了企业之间互补性的活动和实力不对等的公司之间的合作。后一种定义又过于宽泛，它未能把企业之间的互相帮助剔除掉。实质上，企业战略联盟是公司之间为了达到战略目的而达成的长期合作安排。它既包括从事类似活动的公司之间的合作，也包括从事互补性活动的公司之间的合作；既包括强强联合，也包括强弱联合；既可能涉及股权参入，也可能不涉及股权参入。因此，企业战略联盟是指两个或两个以上的有对等实力的企业之间，出于对整个市场的预期和企业整体经营目标的风险考虑，为达成共同拥有市场、使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议达成的优势相当、风险共担的组织。
资源观下的企业战略联盟
对于企业战略联盟的成因，迈克尔？波特的价值链理论为企业战略联盟理论建立了一个基础性的理论框架，但是随着企业外部环境的不断变化，价值链理论显示出对企业内部认识不足的局限，对外部环境研究也只是进行静态的研究，缺乏动态的变化。
资源论的主要观点
根据资源论的主要观点，企业被认为是一组资源的集合体，一个企业的资源包括资本、知识、组织结构、进程等企业可以控制的所有一切。企业将自身资源和外部获取的资源结合在一起，生产并销售产品和服务，从而获取所需的利润。企业的竞争战略在很大程度上受到企业累计资源的影响，企业的资源决定了企业能够做什么，资源是构筑企业竞争战略的关键因素，企业应该关注自身的资源而不仅仅是注重竞争的外部环境。总之，企业的竞争地位是由“一系列独一无二的资源和关系决定的”。
资源论对企业战略联盟的解释
资源论强调通过集合并使用资源来达到价值的最大化。既然企业内部资源、能力和知识的积累是企业获得超额利润和保持竞争优势的关键，那么企业之间组建企业战略联盟就可以在价值链各环节上互相合作，从而能在价值活动中创造更大价值，因为企业之间存着包含企业资源、核心能力和知识资源的资产互补性与相互学习性。
格兰特（R.M.Groml）、巴尼（J.Barney）等从资源基础理论的角度解释了企业战略联盟的成因。这一理论认为：企业的资源和能力具有异质性，即企业之间的资源和能力具备三个基本的特点：即不可流动性、不可模仿性和不可替代性。
资源的异质性是企业持续竞争力的源泉，也是企业建立企业战略联盟的重要原因。根据这一理论，企业的关键任务应是努力聚集那些有价值的资源，并加以充分利用，使其价值最大化。企业被视为通过发现和开拓其最佳资源边界而使其资源价值得到最好实现的组织，为了获取竞争优势，企业进行资源的交易和积聚成为一个必需的战略任务。当市场交易是有效的，企业就会独立运作，通过市场获取资源。但是在现实中，市场交易效率不高，企业往往无法在市场上获取那些所需的其他企业的专有资产。企业战略联盟使企业资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，从而在更大范围内促进资源的合理配置，带来了资源的节约并提升了资源的使用效率。
核心能力是“组织中积累性的学识”，它是在特定的“路径依赖”中积累形成的，最主要的特征是具有独特性，很难被模仿。企业在激烈的市场竞争中需要吸收双方互异的核心能力以形成更大的竞争合力，这是促使双方建立企业战略联盟合作关系，聚合彼此核心能力的动力。
生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识。企业的知识可以划分为显性知识和隐性知识两种，其中隐性知识难以表达，难以转移，只有通过应用和实践才可外现并获得。比如企业的声誉、企业的文化和价值观等，离开了原有企业的组织环境就可能失去了其内在的价值。通过企业战略联盟和对方建立合作关系是获取隐性知识的良好途径。因此，又把这类为了转移和学习知识而建立的联盟称之为“知识联盟”。
资源论较好地弥补了价值链理论的缺陷，进一步完善了企业内部属性分析和应对环境变化分析，克服了价值链理论只注意企业成本、质量和营销等表层的问题，为企业战略联盟的形成提供了更有力的理论解释。
资源的类型与企业战略联盟的形式
按照不同的标准，可以将资源划分不同的类型。其中Miller和Shamise提出资源的形式可以分为：以产权为基础的资源（property－basedresources）和以知识为基础的资源（knowledge－basedresources），前者包括金融资本、实体资源、人力资源等，这些资源通常会受到专利、契约和所有权的保护；后者包括企业的技术诀窍和能力，不容易被模仿和替代，也不容易流动。这种分类虽然涉及到了问题的实质，但是企业中的有些资源如生产企业独特的生产技能很难用产权、知识简单地区分价值的大小。
可以将企业的资源分为明示型资源、混合型资源以及暗示型资源三大类。明示型资源：企业基本能力，主要指学习模仿能力、累积的市场经验；混合型资源：企业亚核心能力，主要指技术开发能力、产品创新能力；暗示型资源：企业持续发展能力，主要指企业文化、价值工程改善能力。
通常，企业发展战略会在三个层次上展开：即产品层次的发展、事业层次的发展以及公司层次的发展。公司层次的战略往往是在面对环境的剧烈变动时对企业资源、流程和价值所作的全面的调整的战略，从而形成新的核心竞争能力，试图在企业整体价值上寻求突破性的发展；事业层次的战略是通过灵活运用各种资源来开拓新的市场和产品来寻求某一局部领域的发展，产品层次的发展是运用一定的资源力求在某种产品的生产及销售上取得开拓性的进展，获得竞争优势。
对于市场型联盟而言，双方的目的在于取得市场份额、人力资源以及其他的各种明示型资源。
产品开发型联盟的目标是综合利用双方的技术优势开发新的产品，这类联盟会随着产品开发的失败或者生命周期的终结而解散。产品拓展型联盟意在利用双方的暗示型资源联合进行系列产品的开发，拓展市场，它所关注的是产品的组合而不仅仅是单一种类的产品。
事业开发型联盟是联盟双方在某一领域中某些技术和生产工艺方面结成的联盟，它意图从联盟的另一方获取新的技术、财务和生产方面的专业知识，致力于某一经营领域的技术和产品系列的创新，寻求某个事业领域的纵深方向的发展。事业拓展型联盟是将企业在某一事业领域所积累的经验和知识等资源扩散到其他的领域，它需要的是暗示型的资源。
公司层次的联盟其主要目标是利用合作伙伴所拥有而自身并不具有的资源如企业的管理文化进入新的战略领域，通过联盟实现公司经营的多样化并最终实现整个企业价值的提升。一般说来，这一层次的联盟是由各种形式的合作构成的，虽然它主要由暗示型资源的连接形成，但并非说这类联盟的活动中不存在产品层次和事业层次的技术协作、市场协作。
基于资源观的企业战略联盟绩效
根据资源学说的观点，联盟的竞争优势体现出了联盟各方资源有效的一体化。因此，资源组合的方式会对联盟的绩效产生非常显着的影响。
联盟的管理一般说来要实现四个主要的目标：保护联盟母公司的利益，配置资源使联盟成功，对低层人员的冲突做出公断以及促使联盟的潜力超越最初的目标。但是要衡量联盟是否产生了正面的绩效是困难的。一些学者认为可以以联盟持续的时间长短为标准来衡量联盟的成败，这种看法忽略了企业战略联盟双方展开合作的层次以及资源在联盟中所起到的作用。比方说：市场型联盟或者产品开发型联盟可能很成功，但是其寿命不可能很长。联盟要取得成功，结成联盟的双方必须有结成联盟的强烈愿望，联盟和预期资源的层次越高，成功的机会也越大。
组建企业战略联盟可以开拓市场，减少经营风险，实行产品组合的多元化，实现规模经济，提升企业的竞争力能力。但是另一方面也会出现冲突，这是由联盟本身所产生的，因为联盟本身就是一种不稳定的合作形式。双方合作关系的确立和维持既要以参入者之间共同利益的存在或是联盟有利于彼此利益的实现和对等增加为基础，也要以彼此之间的信任和承诺作为润滑油。
在现实的运作中，联盟内部的相互信任往往很难实现。企业之间的合作关系实际上是基于一种对未来的承诺，而这种承诺既可以公开规定，也可以通过默契的形式达成，联盟各方在参入合作的过程中，担心由于联盟而带来企业机密的泄漏，导致自身竞争优势的丧失，因而会采取一些防范措施，同时又希望对方能够毫无保留的进行合作，以使自己在联盟中获得最大收益，其结果是联盟内部是有保留的合作，盟友之间的信任与亲密程度降低。缺乏信任，知识在联盟之间就难以充分共享，妨碍联盟的效果，甚至导致联盟的解体。
企业战略联盟很容易产生机会主义行为。由于企业战略联盟本质上是一种不完全契约，其中与联盟产生和利润相关的产权不能完全界定，所以容易产生机会主义行为，参入企业总是希望尽可能多地从伙伴那里多学知识，而自己尽可能少地泄漏知识。这种动机和相应的行为最终导致信任的瓦解，使联盟绩效难以获取。由于机会主义潜在的可能性和联盟成员目标的差异性所引起的潜在的信任危机，使得企业战略联盟的管理难度加大，协调成本上升，导致联盟各方难以建立时间性的共同战略目标，容易引起联盟的解体，最终导致联盟的一方收购另一方的结局。
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合企业发展的战略方向。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
