吉宁博士观点
改革开放30多来，我国传媒业取得了巨大成就，但是总体来说，尚处于初级发展阶段。随着文化体制改革的进一步深化以及影响传媒业集团发展战略实施的进一步变化，尤其是受新闻纸涨价等因素的影响，我国传媒业市场的变化速度进一步加快，可以毫不夸张地说，我国传媒业的大变局已经来临。
一、传媒变局要求强化传媒集团发展战略管理
我国传媒业大变局主要体现为政策、次中心城市市场等几个方面。
1．传媒产业政策进入重大突破期
由于传媒业有很强的意识形态属性，我国对传媒单位采取的是行政许可的管理方式，因此，传媒业的管理体制和政策就成为影响传媒业集团发展战略的最大变量。
（1）传媒管理体制由微观管理为主逐步转向宏观管理为主。我国的传媒管理体制一直采取的是微观管理为主的管理方式，这样不仅导致传媒单位不能成为合格的市场主体，而且导致行政管理部门职责不清，难以很好地履行相关职责。
随着文化体制改革的深化，我国的传媒管理体制逐步转向宏观管理为主。行政管理部门将逐步转变企业职能，进一步加强和改善宏观管理。在推进企业职能转变方面，将会合理划分文化行政管理部门的职能，明确各有关部门的责任，减少和下放具体审批事项，逐步转变到制定规划、完善政策、强化服务、宏观管理上来。
（2）制约传媒业发展的区域化分割和行业化分割等主要因素将逐步得到解决。当前制约传媒业集团发展战略的主要制约因素主要有：一是传媒业的区域化分割，由于传媒业采取的是属地化管理方式，传媒企业很难进入其它省市，导致优势传媒企业很难获得发展；二是传媒业的行业化分割，由于传媒业现在分属工信部、文化部、新闻出版总署和国家广电总局等部门管理，导致传媒业存在严重的行业化分割现象，很难适应传媒业的媒介融化大趋势的要求；三是传媒业市场秩序混乱，地方保护主义严重，导致很难发挥市场的“优胜劣汰”优势。
在这方面，我国的传媒业政策将出现如下几个变化：一是致力于打破制约传媒业集团发展战略的区域化分割和行业化分割等限制，形成全国性的统一开放、竞争有序、健康繁荣的大市场格局；二是进行规范化的市场监管，整顿传媒业市场秩序。打击非法媒体，保护知识产权，为传媒业的发展营造良好的市场环境；三是打破地方保护主义，鼓励竞争和先进，淘汰落后，充分发挥市场机制的“优胜劣汰”作用，促进先进媒体通过市场化手段兼并重组落后媒体，进而培养具有世界级竞争力的大型综合性传媒集团；四是建立起传媒单位的进入和退出机制。
（3）“采编经营整体上市”。为了适应传媒企业的发展需要，我国鼓励新闻出版企业上市。目前，辽宁出版传媒集团已经成功上市，成为“采编经营整体上市第一股”。另有消息透露，很多地方的新闻报业、出版发行集团递交了上市的方案，预计未来会有13家公司将在这一轮进程中先后上市。
辽宁出版传媒实现“采编经营整体上市”的政策含义在于：一是通过上市打通直接融资通道，为传媒企业的做强做大做优提供强有力的资本通道；二是目前实行的“采编经营两分开”的管理方式要出现变化。
（4）传媒单位“转制改企”，逐步成为真正的市场主体。目前，传媒单位采取的“事业单位企业化运作”的管理模式越来越不能适应外部环境变化和自身发展的需要，亟需通过改制，建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，在做强做大做优自身的同时，更好地服务于党和企业的中心工作。今年召开的全国文化体制改革会议上，刘云山同志指出，培育合格市场主体，是文化体制改革的中心环节，也是衡量改革是否取得实质性进展的重要标志。并为经营性国有文化单位转企改制设定了3年的时间表和路线图，即报刊的改革要分三步走，国有企事业单位主办的非时政类报刊在第一阶段完成改革，第二阶段是行业协会等社会团体主办的非时政类报刊，第三阶段是部委所办的报刊。
传媒单位转制改企的真正目的在于传媒单位建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，真正成为“自主经营、自负盈亏”的合格的市场主体。而要达到这个目的，企业就必须科学界定自身的职责；就必须大力发展中介结构，真正发挥其客观公正的效能；传媒单位就必须真正建立健全现代企业制度，成为真正的市场主体。
（5）鼓励“跨区域扩张”，培育和扶持10－15个大型传媒集团。随着传媒管理政策的逐步放松，相关部门已经发话支持优势传媒单位通过兼并、重组等方式实现“跨区域扩张”。
此外，最新的文化体制改革最新精神指出，要进一步通过改革创新和企业重组，在我国培育出几家年销售超过百亿元的大型出版传媒集团公司，在国内外文化市场上真正发挥主导作用。该政策精神无疑对于优势传媒集团是个重大利好消息。
据权威消息，国家将经营性文化事业单位转制为企业后的免征企业所得税的期限延长到2013年，对于党报党刊将其发行、印刷业务及相应的经营性资产剥离组建的文化企业，所取得的党报党刊的发行收入和印刷收入免征增值税。
2．地市级市场逐步走上传媒业舞台的中心
（1）地市级传媒业市场处于新一轮黄金发展期，必将给传媒企业带来重大机遇。传媒业市场规模主要受GDP、人均GDP、社会消费品零售总额、人均可支配收入、人均受教育程度和人口数量六个主要因素的影响。随着我国次中心城市经济不断发展和社会不断进步，影响传媒业市场规模的六个因素也在快速发展，其传媒业市场将处于新一轮黄金发展期。
（2）地市级传媒业市场的成熟期会有5－10年的时间，但是由于新媒体的快速发展，留给平面媒体的时间不会超过5年。由于地市级经济社会发展的相对滞后，地市级传媒业将处于快速成长期，而根据国际发达国家和我国中心城市的传媒业的发展历史来看，这一时期会持续5-10年的时间。由于地市级电脑和手机等网络媒体和移动媒体等基础设施的相对落后，对于平面媒体来说，还有新一轮的大发展时期。但是地市级城市相对于中心城市，在电脑和手机等基础设施的普及方面，能够发挥后发优势，因此，即使是地市级传媒业市场留给平面媒体的时间也不是很多，这个时间不会超过5年。如果平面媒体不抓住这一轮的黄金发展时期，快速发展，提升自身的核心竞争力，奠定平面媒体的市场地位，那么平面媒体就不会有太多的机会了。
目前，在绝大多数地市级传媒业市场中，其主流消费人群和读者依然是公务员群体，只有北京等直辖市、各省会城市和深圳、宁波、青岛、大连等地市级城市的主流消费人群和读者为市民阶层，即使像佛山、东莞、温州和苏州等这些经济较为发达的城市其主流消费人群和读者依然为公务员群体。因此，地市级媒体必须高度重视公务员这个消费群体。
（3）地市级传媒业市场的兴起对中心城市的优势媒体既是重大的机遇也是很大的危机。毫无疑问，地市级传媒业市场的兴起对于当地的所有媒体来说都是重大的机遇，当地的媒体可以在快速成长中发展壮大，提升自身的核心竞争力。但是对于中心城市的优势媒体来说，地市级传媒业市场的兴起为其扩张开启了规模巨大的发展大门，中心城市的强势媒体可以依靠自身的优势通过兼并、重组、合作等方式快速占领地市级媒体市场，攫取更多的利润。但是地市级传媒业市场的兴起必将促进当地媒体的发展壮大，成长为中心城市媒体的强有力的竞争对手。如最近几年，佛山日报和东莞日报的强势崛起，都给中心城市的平面媒体带来了巨大挑战。
3．网络媒体、移动媒体等新媒体不断创新商业模式，分流平面媒体的读者和人才，对平面媒体带来越来越大的挑战。
（1）网络媒体和移动媒体的用户数巨大，基础越来越好。
（2）新媒体也在不断蚕食着报纸媒体的读者市场和分流其人才。新媒体改变了公众对新闻的获取手段与获取渠道，改变了读者的阅读习惯与阅读方式，日益分化报纸的阅读人群。新媒体也借助企业制度优势对报纸媒体不断挖角。
（3）新媒体不断创新商业模式。例如国家广电总局意欲以其无线管理局下设立全资公司中广卫星移动广播有限公司，作为CMMB的运营总公司。在商业模式上，广电总局已经明确：地方广电可以通过参股方式参与设立地方运营子公司，独立进行该地区的CMMB建网工作，并在全国统一的模式下进行独立运营。
4．新闻纸的大幅度涨价，进一步把平面媒体逼入尴尬的境地
受纸浆原料提价等因素的影响，2008年以来新闻纸大副涨价。在新闻纸价格大幅度上涨的情况下，各大报社尤其是采取厚报模式的报社迫于成本压力，纷纷提价自救。
面对纸张涨价带来的巨大成本压力，看起来提价就成为报纸的必然选择，但是报纸在提价后，必然会造成读者的流失，在网络媒体等新媒体已经在分流报纸的读者的双重压力下，报纸的发行量将会出现一定程度的下降，进而导致广告的转移效应。当然，不同的情况应该具体分析，如果某一个地区的所有报纸整体涨价，将会导致整个地区的报纸的整体发行量出现下降，这将相应影响广告的投放效果，广告主将会把平面媒体的广告投放计划转移到其它媒体尤其是新兴媒体上，即会出现广告的转移效应；如果某一区域的单个媒体提价的话，自身的发行量将会降低，竞争对手的发行量将会上升，该媒体的广告会向竞争对手和新媒体转移。
平面媒体不提价，将大幅度增加成本，利润大幅度下降，自身的可持续发展能力必将遭到严重削弱，而如果提价则会造成读者流失导致广告大量流失。在新闻纸价格大幅度上升的情况下，无论提价与否，都会导致平面媒体市场地位的第一步削弱。综上所述，我国传媒业正处于重大的变局和剧烈变化之中，身处其中的传媒集团只有顺应变局并制定出科学合理的集团发展战略才能实现自身的发展壮大，否则就必将衰败甚至灭亡！
二、制定传媒集团发展战略需要考虑的关键问题
1．外部环境和行业趋势分析
重点分析读者人群和阅读趋势、国家整体经济形势、区域市场竞争情况、媒体业的分行业发展现状与趋势、传媒产业政策以及主要竞争对手等。当前，在传媒业产业政策方面，媒体的跨行业、跨媒介发展以及逐步形成全国统一的有序竞争的传媒业大市场方面已经形成共识；在区域市场方面，北京、上海、广东是三大传媒业大市场，目前，北京、上海和广州等中心城市的传媒业市场相对成熟，宁波、东莞、佛山、青岛、温州、苏州等次中心城市的传媒业市场正处于快速发展期；在媒体业的分行业方面，网络媒体已经确立主流媒体的地位。
2．自身核心竞争力
按照业务进行划分，传媒集团的核心能力可以分为内容生产能力、经营能力、管理能力、深层次业务拓展能力以及把上述能力集合为一体的综合能力。国际上成功的大型传媒集团在上述能力上尤其是综合能力方面都有自己的特色和超人之处。传媒集团在制定集团发展战略时，必须要对自身的核心竞争力进行认真分析：在采编方面，编辑定位和方针是否准确；在财务方面，资金实力、现金流能力、财务管理能力和水平如何；在人力资源方面，人才的知识结构是否合理，采编人才、经营人才和管理人才是否相得益彰；在组织结构方面，现有的组织结构是否运作顺畅，是否能在一定程度上满足未来集团发展战略的需要；在多元化经营上，是否具备多元化经营的能力。
只有把自身的核心竞争力和外部的市场机会有机结合起来，才能制定出科学合理的集团发展战略。
3．本质是什么？
目前，媒体平台化的趋势越来越明显，因此，传媒集团必须界定清楚自身的定位到底是什么？只是一个单纯的媒体、还是一个汇集人流、物流、信息流的大平台？
4．集团发展战略定位
在集团发展战略定位上是选择内容提供商、内容服务商、产品提供商、还是信息服务商？内容提供商主要致力于提供原创的内容咨询，如新华社等通讯社；内容服务商不仅提供生产内容，而且通过报纸和广电等媒介把信息资讯传递到读者和受众手中，传统平面媒体的定位多属于此；产品提供商则把媒体当成一个完善的产品来做，多采取生产导向而很少采取市场导向，国内一些比较成功的媒体属于此定位；信息服务商不仅自身生产内容和资讯，而且综合各类信息和资讯，以市场和读者为导向为读者和受众提供差异化、个性化的深层次信息服务，并在管理中引入客户关系管理理念，全方位做好信息服务工作。
从介入媒介形态来看，我国的传媒集团都是介入一种或者两种媒介形态，而很少有介入全媒介。而国外发达国家的大型传媒集团多是全业务运营，介入了所有的媒介形态。借鉴国外传媒集团的先进经验，我国的传媒集团应积极实施跨区域、跨媒介、跨空间集团发展战略，成为全媒介信息服务商。
5．市场定位和读者定位
在市场定位方面，要清醒认识到自身的能力并结合媒体自身的发展规律，确定是在全球范围内参与竞争，还是在全国市场抑或是在某一区域市场内参与竞争。在读者定位方面，由于当前媒体市场分众化的趋势越来越明显，因此，传媒集团就要明晰是集中服务于部分读者即部分媒体市场，还是通过多种细分市场媒介形态的组合服务于所有读者即所有媒体市场？
6．如何处理好继续发展和整合的关系
当前，我国传媒业尚处于初级发展阶段，绝大多数次中心城市市场和新兴媒体市场尚处于跑马圈地时代，因此，传媒集团要想做强做大做优还必须不断扩张和发展。但是随着规模的扩大，传媒集团也必须由粗放型的发展模式转变为集约型的发展模式，尤其是在网络媒体、移动媒体等需要大量资源的新媒体方面，更需要整合集团的资源举集团之力来发展。在进行整合时，也必须清醒认识到，由于我国传媒业长期的自我封闭，市场化的时间短，市场化的程度弱，成熟完善的传媒业外部市场尚没有形成，因此，在整合时，一方面要以效率和市场为导向，另一方面，要在集团内部引入一定的竞争机制，当然这种竞争机制会以一定的资源重复建设为代价。
7．如何处理好传统媒体与新媒体的关系
当前，很多传统媒体的人看到传统媒体日渐势危而新媒体蓬勃发展，认为传媒媒体不应该再进入传统媒体而应该全力进入新媒体。这种观点一方面没有看到在次中心城市市场，传统媒体还有一定时期的成长空间，另一方面没有认清传统媒体和新媒体之间的关系。传媒集团要真正成为一流的全媒介信息服务商，就必须掌控足够的信息源，而者需要发挥自身目前的优势，在次中心城市市场复制目前成功的模式，尽可能地多掌控信息来源，只有在此基础上，才能为新媒体的发展提供足够资源支持和信息支持。
8．科学界定主营业务、非主营业务和新兴业务
任何集团的资源都是有限的，能力也是有偏重的，因此，传媒集团必须根据自身的资源和能力确定自身的主营业务和非主营业务，并根据传媒业的未来发展趋势，确立集团的新兴业务，为集团的可持续发展培养新的业务增值点。
对于报业集团来说，其主营业务一般是报纸、印刷业务，非主营业务为出版社等出版业务，新兴业务应是网络媒体和移动媒体、期刊等发展前景良好的新兴媒体。
9．是实施相关多元化还是非相关多元化
目前，传媒集团在多元化方面，既有非相关多元化的成功案例，也有相关多元化的成功案例。由于传媒业相对封闭和落后，缺乏完全市场化的企业制度和市场化的专业人才，传媒集团在实施非相关多元化的集团发展战略时一定要慎之又慎。一般来说，在传媒业市场竞争相对不激烈、媒体在当地享有的各种优势资源较多、自身资金实力较强而没有好的传媒业新项目的情况下，实施非相关多元成功的可能性更大。例如，很多传媒集团进军房地产业和酒店业。当然，成功实施非相关多元化的关键在于充分利用市场化人才和市场机制。
如果传媒市场竞争相对激烈、没有较多的行政资源可以享受、自身资金实力不强的情况下，传媒集团就应充分发挥自身的核心竞争力，实施相关多元化的集团发展战略。
三、具体集团发展战略选择及其支持系统建设
对于传媒集团来说，要想真正实现做强做大做优，就必须结合自身的核心竞争力和资源，选择科学合理的集团发展战略。具体的传媒集团发展战略选择主要在如下几个方面。
1．积极进行异地扩张，进入次中心城市市场
随着我国经济社会的不断发展和进步，次中心城市市场将成为传媒业市场竞争的主战场，因此，传媒集团必须审时度势，通过收购、兼并、重组、合办、新办等各种形式进行异地扩张，及时进入次中心城市市场，为自身的可持续发展做好集团发展战略布局。
2．积极进入新兴媒体
对于网络媒体和移动媒体等成长性好、发展空间巨大的新媒体，传媒集团应采取和渠道商合作的方式，创新商业模式，在合适的时机进入，在未来媒体竞争新格局中占得先机。
对于成长性好的新兴媒体，如国外发展成熟而国内发展相对滞后的期刊杂志等，应在科学合理定位的基础上，引入集团发展战略投资者，快速进入。
3．创新内部运作机制，为传媒集团发展战略提供良好的制度保障
良好集团发展战略还要依靠科学合理的支撑系统，才能真正实现集团发展战略的落地和取得实效，在支撑系统方面，一方面要不断创新体制、机制，改革不适应市场发展的体制和机制，使体制和机制真正成为自身发展的发动机；另一方面要创新业务模式，使业务模式成为集团发展战略的落地点和支撑点。
当然，在集团发展战略的体制、机制创新方面，要清楚体制创新的根本目的在于在既有基础上充分利用经过市场检验的、有效的体制和机制，而不能在现有体制、机制的基础上开倒车。
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适的集团发展战略。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
