吉宁博士观点
几乎每个公司家或者高级经理人都希望建立一套实用、产出效果高的价值链体系，也同时希望实现公司做大，做强，成为国内一流或者国际一流的公司的理想。但是实际上有非常多的公司，虽然产品好，经营好，战略好，但是却过早的衰亡了，甚至有的不看重负，很好的公司经营战略思路，产品被拖垮，落后，甚至在一夜之间倒闭。
根据我们研究：在大多数不能做大的公司中，公司管理的落后僵化往往是导致其不能适应公司经营战略发展的主要原因，但是如何建立现代化公司，如何建立适应公司经营战略的现代公司管理制度成了众多有发展眼光的总经理们经常关注的中心内容。
在我们咨询的公司中，经常听到总经理们说这么一句话：管理是平台是发展的基础，但是现在市场发展太快，来不及进行管理改进了，我们只有一边跑一边系鞋带了。言下之意是生存是首先的。我们认为总经理们对公司的发展和生存的关注和认识是对的，但是到底应该在什么情况下建立现代公司制度，是否公司到了一定发展阶段在搞管理平台建设？答案是：公司生存需要，公司现代化管理也需要！因为这两者既是有机的一个整体，又目的相同，举例来说就如同运动员应该具备的基础是良好的体能，没有这个基础参加国际运动会比赛是很难取得胜利的。对于中小型公司由于生存是在第一位的，因此管理是管理可以粗放的，大公司管理的管理平台更需要正规，因为短板的出现，往往就是处在此，经过研究发现。无论中小型公司还是大型公司，建立和优化适应公司发展的现代公司管理制度是公司经营管理平台和核心。
从公司组织制度结构的角度上来说现代公司管理制度包含三项基本内容：首先是公司法人治理结构，其次是公司激励机制以及相适应的绩效评估系统，最后是公司人员市场化的选拔机制。
公司法人治理结构实际是实现公司经营战略决策的自主权，公司自我成长自己负责。而公司市场化用人机制解决关键人员（包括总经理等一批高级经理人）在岗工作基本上符合公司发展的需要的问题，因为高层管理人员的职业化不足，水平不到位，是首先制约公司发展的前提，很多制度和事情落实到他和他的团队身上，都走向，形式主义有之，官僚主义有之，急功近利者有之，这些都是一些外部发展的因素，对于公司内部可以立即完成的工作就是现代公司管理制度的核心——有效的激励机制和绩效评估体系。
建立适应公司的现代化管理平台应抓住核心——现代公司管理制度，建立和完善现代公司管理制度应抓住核心——有效的激励机制和绩效评估体系。
绩效评估机制目的是实现科学的评价人，有效的激励机制的目的是实现科学的激励人，这两者都是为公司经营战略服务的。也是为公司核心竞争力塑造服务的。（公司核心竞争力包括：技术创新能力，管理创新能力，市场相应能力，资源配置能力，员工学习能力，相应变革能力，自我批判能力）
一个公司从小到大，从不规范到规范，不是用几个月或者一年两年就完成的，这其中过程的艰辛，操作的谨慎，每个总经理都深有感触，经过我们多年对公司管理和公司成败的研究，我们认为在发展过程中，减少公司内部运营规范的阻力，实现公司经营层、执行层、操作层目标一致，思路吻合是有方法的，
最根本的一个方法就是建立一个有效的人员激励机制：实现公司、小团体，员工个人之间利益共同体。
举例来说我有这样500人的一个中型生产公司，主要生产A/B两种系列的产品。因为A产品生产难度比B产品大，工人们都愿意生产B型号的产品，A产品的产品总是延期交货，公司在经营中发现A型号产品销量非常好。因此，公司经过考虑和测算，将原先A型号的产品单件计件提成金额提升1元钱，将B产品单件计件提成金额减少6角钱，当月，A产品产量递增60％，基本上满足需要，半年后，市场发现，A产品销量下降，该公司又及时调整，将生产A产品和B产品的单件计件提成金额恢复到六个月前，产量也随之恢复六个月前的状态。该公司就是能够充分利用激励机制这个平台纽带，实现公司阶段性的公司经营战略和策略的需要。及时调整和设计各种形成利益共同体的激励办法，那么不用督促，高压，自然就存在内在动力，这在公司中仅仅下达生产任务单更加有作用。
通过利益共同体这个纽带的纽带实现公司做大，公司做强，公司稳定发展的目标，总经理和经营班子要做的就是核心工作就是经营方针正确，上下同心执行并实现。
利益共同体这个纽带表现在公司管理上面就是——符合公司经营战略的绩效薪酬管理体系。经过我们研究成功的公司的经验。归纳一下，他们的薪酬管理体系都有一下几个明显的特征：
第一：系统性和连贯性
目标管理——绩效管理——薪酬管理，这三个环节缺一不可，既是基础又是条件，管理是一个系统性的工程，每个公司在每日都在运行这个系统，无非是有的做的“到位”，有的做的“不到位”。薪酬管理的变革需要有前面绩效管理支撑，有公司经营战略的引导，同时他们也相互影响和作用。因此公司的管理中“短板”薪酬管理体系的不合理。不能简单采用头疼医头，脚疼医脚的逻辑，这三者都要予以特别关注。
第二：支持公司经营战略和策略需要
公司走向什么地方？公司如何走？确定了战略和策略后（包括阶段性的策略和步骤）具体落实到每个小团队和关键岗位人员在各个阶段工作中，（包括市场变化后的调整工作），激励机制——“薪酬”直接引导员工个人努力的、主动的实现上级的工作要求，进而完成公司阶段性任务，最终实现公司经营战略。
第三：薪酬激励效果最大化
薪酬分配实现外部公平、内部公平，价值分配向关键岗位关键人员倾斜。谁创造价值大谁收益大，多应用20/80原则，不以“量”计，而以“质”计，不以“效率”计，而以“效果”计，所有的衡量标准都从公司经营战略角度看待，发展角度来看待。
在整个变革过程中，旧的体制如何向新的体制转化，我们认为，首先要考虑的是新的方向目标（也就是变革的目标）和激励机制的如何调整和变化。目前大量的中国传统的劳动密集型公司，例如纺织印染生产，机械电子制造等行业，遇到的困难和问题尤为突出，一方面，这些行业主要集中在传统类型行业，经营模式比较稳定，设备相对陈旧，经营利润越来越薄，而生产的产品更新换代快，公司自身适应市场变化能力不足，另一方面内部人员积极性普遍不足，感到自己在公司中价值和收益不对等，技术人员懂技术的工人纷纷“跳槽”。根据我们的研究，在中国传统的生产型公司中，激励机制方面主要存在一下的问题：
第一：利益分配机制不合理，
“谁创造了价值，创造了多少价值，创造的价值应该如何分配”这几个问题没有解决，收益分配形式还是按照行政职系高低来分配，没有向关键岗位关键人员倾斜，比如我们曾经遇到的一个公司负责人，管理一个近2000人、年销售额十几个亿的公司，他的年收入仅仅是千余元。在基层岗位中也一样，一个技术能手得到的收益还不足是普通工人的1.3倍，这样的激励机制（利益分配系统）很难调动人员工作积极性，形成公司你发展你的，我干我的，个人利益与公司真正目标分离的状态，当然更不能促成员工积极实现公司经营战略。
第二：没有考核基础，缺乏分配依据
这里有两种情况，一种是中小公司，日常没有考核，分配形式和年终奖金基本上靠拍脑瓜。另一种是中大型公司，相对“感觉正规”，有考核，但是考核内容以及结果没有和薪酬分配相挂钩。
第三、薪酬分配形式单一，注重短期经济效益，没有将公司发展和战略落实在薪酬结构上。
对待生产工人使用单一的“计件工资制”工人过于注重短期的经济效益，公司在观念上也没有正确引导员工，使得基层生产工人感到在公司就是“我生产产品＝我拿钱”，公司和员工没有形成长期共同利益，也就不能形成公司的核心竞争力，人员素质和能力一直在低水平上徘徊，高水平的人员遇到谁给工资高就跟着谁走的现象。
针对这些问题，结合多年咨询服务成功的经验，我们认为公司真正解决经营管理中激励机制设计的短板问题，可以从以下几个环节考虑：
重点关注的环节
第一：我们的公司经营战略是什么？我们将向哪里走？在这个过程中，哪些岗位的人员是最重要的，哪个岗位作用最大？不要忘记20/80原则。
第二：基于公司经营战略的绩效考核内容是否和薪酬收益挂钩了？
第三：薪酬具体结构针对不同岗位的人员使用不同的组合结构，各个结构收益的比率多少为好？，比如说高层是否采用股票期权或者年薪制，中层采用福利和奖金共同使用的形式等等。
第四：薪资等级设计是否与人员晋升相匹配，在规范的行政职系基础上是否还有技术职系的对应和比较。
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