吉宁博士观点
成品油销售业务是中国石油产业链的重要组成部分和价值实现的最终环节。当前，成品油销售业务已进入大发展的关键阶段，为建立起与中国石油建设综合性国际能源公司发展目标相适应的销售业务，通过加大投资力度，快速扩张规模是非常必要的。但当前市场竞争的态势发生了很大变化，竞争主体多元化，竞争方式正在向成本、服务、质量、品牌全方位竞争转变。因此，要实现销售业务的可持续发展，必须向质量、效益和规模并重转变，通过精细化销售业务管理提升销售业务发展的质量和效益。
推行精细化管理的重要意义和必须正确把握的要害实质
基础销售业务管理水平集中反映企业的管控能力，直接体现企业的价值和形象。基础管理工作的核心内容之一就是精细化管理。精细化销售业务管理的理念，是以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。精细化销售业务管理基本原则是“精、准、细、严”，实质是把复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化的事情定量化，定量化的事情信息化。
“合抱之木，生于毫末”。如果没有先进适用的销售业务管理制度、业务流程、标准规范等做支撑，日常经营活动、业务管理就不能实现高效率和高效益。只有加强基础管理，提升精细化管理水平，才能进一步做好战略管理、资源管理等高一层次的企业管理工作。例如库站合理布局，资源有序调配，客户目标市场细分，销售策略选取，都要以强化基础销售业务管理为前提，保持和扩大竞争优势。
精细化管理过程中存在的主要问题
问题一：员工思想认识不到位。我们经常会发现，员工对布置的事情往往并不“理解”，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工按照自己的理解行事，甚至产生抵触行为。
问题二：职责任务分工不合理。在基层员工中，工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作等多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，销售业务管理中“眉毛胡子一把抓”现象并不鲜见。
问题三：补充规划或预案不健全。在信息化、知识化的今天，市场瞬息万变，任何一项销售业务管理决策都需要与时俱进。如我们的安全管理，对安全风险的识别、安全隐患的治理，突发事件应急管理等方面都要有补充的计划和预案。
问题四：执行环节打折扣。必须强化员工的意识，通过学习、考核等强制措施让他们明白：布置不等于完成，严格是执行的保障，过程控制是执行的关键。
推进精细化管理，引领科学发展的主要对策
结合中国石油成品油销售业务工作实际，把精细化理念贯彻到经营管理全过程，引领企业科学发展、和谐发展，主要应采取以下对策。
（一）健全、完善制度建设。要按照顶层设计、统一制度、分级管理的原则，结合公司业务实际，建立覆盖全面、执行到位的销售业务管理制度体系。强化重点业务环节的制度制定和梳理工作，规范完善营销、调运、投资、数质量等各类管理办法。结合总部制度框架，建立制度制定和持续改进机制，定期对制度执行情况进行评价分析。
（二）完善预算体系，加强过程控制。以市场和效益为导向，以计划引导、月度分析、对标管理为主要方式，建立全方位全过程的销售业务管理预算体系。加强月度预算管理，发挥月度预算的计划、跟踪、协调、激励、评价等功能，强化月度控制。强化营销计划管理，切实提升计划编制准确率、销售计划执行率和配置计划兑现率。
（三）强化内控管理，防范经营风险。推进内控体系建设向质量、计量、加油卡和非油等业务延伸，拓展风险控制领域；通过ERP系统，实现对油品销量、节奏、流向、价格、库存等控制；利用加油站管理系统，实现油品和非油的进、销、调、存、量、价的实时管控；通过油库管理系统，实时监控油库的库存运转，合理调配资源，有效控制仓储成本，提升油库管理水平。
（四）强化成本管理，提升营利能力。要紧盯影响成本的重点部位和关键环节，通过标准成本管控、定额费用模拟核算管理等方式，千方百计降低成本费用。加大预算审查把关力度，在计划费用上减一块；有效整合资源配置，在运输费用上降一块；加强采购管理，在采购成本上压一块；加强维修管理，在控制维修费用上省一块；加大定额管理，在费用开支上挤一块；开展对标挖潜，在优化指标上挖一块；倡导点滴节约，在严格细节管理上抠一块。
（五）强化数质量管理。要坚持从细节入手，以落实责任、健全制度、强化监管、注重培训为主线，使数质量管理由“粗线条”变“细措施”，由“软任务”变“硬指标”，由“事后处罚”变“事前预防”，形成严密有序的管理体系。要建立质量考核指标体系，健全奖惩机制，凡发生质量事故，就要追究责任。要强化质量动态管理，做好运输、储存、销售各环节的质量控制，加强油品质量抽检和自检，建立质量管理预警和快速反应机制。健全损耗管理和奖惩办法，严格控制损耗。
