吉宁博士观点
传统意义上的人事部门主要从事招聘、培训、绩效考核、薪金福利设计等方面的工作，随着现代公司对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了综合性职能，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能，使得在未来的人力资源部门的角色向公司经营战略合作伙伴关系转变。
一、公司的经营管理对人力资源部门要求的提升：
公司的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在公司的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何公司的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为公司寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决公司的根本问题，这样的人力资源部门自然是仍无威信可言。
人力资源的从业人员只有对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应以公司经营战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚公司的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作为公司经营战略的重要组成部分，对实现公司经营战略起着巨大的支持和推动作用。
二、人力资源部门的职能转变：
大部分的人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源的规划上，而用于人力资源咨询开发上、人员定期培训教育上的时间就更少了，这与人力资源的适应现代公司竞争需要有相当大的差距。
人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是在公司的运作中处于不重要的地位，影响了人力资源工作在公司管理中作用的发挥，无法树立起其应有的权威。
实际上公司各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关，比如说公司的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都关系着公司的经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开公司的人力资源部门的工作。如果人力资源部门只是被动的执行命令，而在这些方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际的问题，人力资源部门成为公司经营战略伙伴关系就无从谈起。
要真正实现角色的转变，就需要人力资源部门能从公司经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解公司的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提升公司业绩的建议，而不单单是被动的执行公司的命令，只有这样，才能使人力资源工作成为公司经营战略目标实现的主要力量。
三、角色转变对人力资源从业人员的要求：
从传统的行政支持转变为公司经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要熟悉公司整体的运作，有丰富的管理理论与实践，最好有从事销售、市场、生产等相关经验，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。
人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，就需要了解的公司的经营目标，了解各业务部门需求，要多方面了解公司职能、产品、生产、销售、公司使命、价值观、公司文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入公司的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。
四、人力资源工作在公司管理中的作用“量化”
虽然目前还没有哪一套标准被公推为最有效的评价标准，但人力资源工作做的好与坏还是可以通过几个指标衡量的，这里本人有几种方法来量化人力资源工作，这些方面也是衡量人力资源部门优劣的标志。一是员工的满意率。包括员工对学习培训、薪金业绩的认可和管理及文化的满意率。二是人员配置与储备是否能够满足公司现在与未来发展的需要。三是人均产值，好的人力资源工作有助于实现公司经营战略。四是政策支持，是否能把各业务部门作为内部客户提供政策支持和制度保障。五是员工自身的学习与成长比过去或上一年度是否明显的提升，员工的潜力是否充分地发挥。
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