吉宁博士观点
随着我国市场环境的不断完善，中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的重要力量。虽然我国已进入了战略竞争时代，但是目前我国很多中小企业没有自己长远的战略规划，只顾眼前利益而忽视对未来的研究，可激烈的竞争和无情的优胜劣汰法则，使得每天都有企业在消失，而只有那些在战略思维及战略规划领先的企业才能在未来的竞争中立于不败之地。因此，保持中小企业在竞争中制胜的关键是适时的制定出合适的企业竞争战略。
一、中小企业竞争战略的定义
（一）中小企业定义
中小企业是企业规模形态的概念，是相对于大企业而言的生产规模较小的企业。在实际运行中，中小企业在不同的国家或地区有着不同的标准，在同一国家或地区不同的历史时期也有着不同的标准。我国目前主要根据企业规模来划分：800～2000万元的为中型企业，200万元以下的企业为小型企业，但是由于中型企业与小型企业在生产技术和管理方面比较接近，因此常称为中小企业。
（二）企业竞争战略定义
企业竞争战略是企业在特定的产品和市场范围内，为了区分差别优势，维持和扩大市场占有率所采取的战略。企业竞争战略的重点是提升市场占有率和销售利润率。企业经营战略归根到底是企业竞争战略。
（三）整体定位
中小企业资本少，经营规模小，筹资能力较弱，在人才、技术、管理、信息等方面缺乏优势，抗风险能力较差，但其亦有其优势，组织简单，决策较快，生产经营机动灵活。中小企业在市场竞争中要想立足、发挥优势，就必须采取一套行之有效的经营对策和合理的企业竞争战略。
二、中小企业竞争战略的制定原则
汤姆森和斯特克兰德《战略管理》一书中，曾总结了指定成功战略的13条戒律。如此，在制定企业竞争战略时也只有遵循了这些基本原则后，才能制定出适合本企业发展的战略目标，从而取得竞争优势。在此只介绍几条特别适合中小企业竞争战略的制定原则：
1.避免“中庸之道”式的战略，在低成本和高差别化之间寻找折中，在宽市场定位和窄市场定位之间寻找折中；
2.投资建立持久的竞争优势；
3.避免那种只能在乐观环境中取得胜利的战略；
4.不宜低估竞争对手的反应和承诺；
5.避免在没有强大竞争优势和充足资源的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻；
6.在没有既定成本优势情况下降低价格要谨慎明智；
7.在追求差别化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色服务上同竞争对手拉开距离。
三、、中小企业竞争战略的制定过程
制定企业竞争战略是战略管理过程中的核心部分，也是一个复杂的系统分析过程。然而，企业竞争战略的形成过程相当程度上是一个实践问题。企业竞争战略的制定也并不是一个规则的、连续的过程。闵茨伯格曾指出：“战略制定的开始和配合常常是一种非规则、非连续的过程。在企业竞争战略的行程中虽然有一段稳定时期，但是也有波动、探索、逐渐变化以及全部改变的时期。”因此，企业竞争战略的制定是一个动态的过程，下列各环节后均包含一个评价及修改的工作。
四、中小企业竞争战略的内容
这里让大家简单知道一下波特的五种竞争力的分析，根据波特的观点，行业中的竞争者，远不止原有竞争对手中进行，而是存在这五种基本的竞争力量。这五种竞争力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。
（一）一般竞争战略
波特的企业竞争战略是在产业中建立稳固的地位，成功地对抗五种竞争力量，从而在行业中处于有利的地位并获得良好的收益率，而要长期维持较高水平的收益率，就要建立持久的竞争优势。
1.低成本战略
低成本战略是指通过有效的途径实现成本的降低，以建立一种不败的企业竞争战略。对于中小企业而言，因为资金薄弱，所以节约成本、提升效率就变成了其一种积累力量、增加优势的重要手段。在如今物流和供应链的时代，低成本并不是字面意义上的低成本，而是发挥比较优势以降低成本。大企业把自己的非核心业务外包出去，由擅长的企业来做，这对于中小企业来说亦是某种意义上的成本领先。
(1)低成本战略的优势
第一、可以以低价为基础与竞争对手展开竞争，扩大销售，获得超额利润。因为由于中小企业处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍获利。
第二、可以在客户的谈判中获得更大的生存空间。面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业就可以在与客户的谈判中有更多的合作机会，从而获得较好的收益。
第三、有较强的原材料上涨的价格承受力。在争取供应商的斗争中，由于企业的成本较低，相对于竞争对手来说就对原材料、零部件的价格上涨有较强的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响，同时，由于低成本企业对材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也就便于与供应商建立稳定的协作关系，从而就更有利于中小企业的发展。
第四、可以依托低成本所形成的竞争优势，增加进入障碍，限制新的加入者。在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的企业常常在规模经济或成本优势方面对潜在进入者形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。
第五、可与削弱替代产品的竞争力量。在与替代产品斗争中，采用低成本竞争战略的企业可以削弱价格的方法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。
总之，低成本是增强中小企业防卫能力的一种有效的企业竞争战略。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。
（2）实施低成本战略的风险
第一、投资较大。本企业必须具备先进的生产设备，才能高效率的进行生产，以保持较高的劳动生产效率。行业内的技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去的大量的投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入企业的机会。
第二、竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本，也就导致了企业的竞争优势的丧失。
第三、企业可能将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和市场需求趋势的变化。
第四、由于企业集中大量资金投资于现有技术和设备，因而对新技术、新设备的采用以及技术创新反应迟钝。
因此，中小企业在运用低成本战略时，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。中小企业资金薄弱，资源有限，从中小企业的竞争来考虑，降低成本，提升效益，对于中小企业更加有意义。
（3）低成本战略的实现途径。对于中小企业来讲低成本战略的主要方法有：
第一、生存互补——协作战略。这是根据中小企业力量单薄、品种单一的特点而制定的一种企业竞争战略。大企业为了提升经济效益，获得规模经济，就必须要摆脱“大而全”的生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作，自然会是中小企业，这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业长期的生存与发展提供了可靠的基础。
第二、“虚拟工厂”——知识经济战略。中小企业可以尽一切的可能在市场上网罗人才，通过人才把高科技知识附加在商品上，使商品成倍地增值，获得高额利润，从而使企业的活力增加，进而降低相对成本。同时，利用先进的管理知识和管理人才对企业进行科学的管理和运作，降低企业的日常损耗和不必要的费用，从而降低企业的总成本。
第三、重视创新——高新科技战略。科技的发展，竞争的加剧，使得技术创新已经成为企业在市场中生存和发展的必要手段。通过技术创新，可以使企业改进生产工艺，降低产品成本，从而获得价格上的优势。
2.差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的企业竞争战略。这种企业竞争战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的方式多种多样，如品牌差异化、产品分销差异化、产品文化差异化、产品质量差异化、产品性能差异化、产品服务差异化等。各个中小企业实力相差不太明显，竞争的决定因素在于企业竞争战略和策略，没有差异的竞争最终导致两败俱伤。所以，采用差异化战略，是中小企业避免不良竞争、共同得以生存的最佳选择。
（1）差异化战略的优点
差异化战略建立起了对五种竞争力的有效防御，在行业中能够获得较高水平的收益，获得竞争优势。
第一、实行差异化战略可以利用顾客对其特色的偏爱和忠诚，降低其对产品的价格敏感性，从而是企业避开价格竞争，在特定领域中形成了独家经营的市场，保持领先地位。
第二、顾客对企业及其产品忠诚形成了强有力的进入障碍，进入者进入该行业就需要耗费很大力气来克服这种忠诚度，形成了对进入者的障碍。
第三、由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域内形成了独家经营的市场，所以当它面临替代产品的威胁时，也比竞争对手更有竞争力。
第四、由于产品差异可以产生较高的边际收益，所以增强了企业对付供应者讨价还价的能力。
第五、由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，因此企业可以利用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。
（2）差异化战略的风险
第一、实现差异的成本较高，形成较高的销售价格，如果这种价格超过消费者的承受能力，用户为了大量的节省费用，会放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品，这时，实行低成本战略的企业会占据竞争优势。
第二、企业要想取得产品差异，有时要放弃取得较高市场占有率的目标，因而它的排他性与高市场占有率是矛盾的。
第三、用户所需的产品差异的因素要价，尤其是当市场转向标注产品的生产时，技术的进步和行业的成熟容易使产品的差异被忽略。同时，竞争对手的模仿也会使用户看不到不同产品之间的差异。
（3）差异化战略的实现途径
第一、与众不同——经营特色战略。这是根据中小企业经营范围较窄，比较容易接近顾客而指定的一种经营战略。中小企业在经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发展成果，会设计出新结构、新式样、新规格的产品，或生产出具有独特技艺或配方的老字号产品，或由于提供特色的售后服务而具有一定信誉等，这些都可以使中小企业的产品或服务具有与众不同的特点，从而以独特的优势会的很强的竞争力。而且这种经营战略一旦建立就会具有很强的竞争力，能够使企业比较长远地保持优势地位，而不被其它企业所替代。
第二、找空白——市场空白领域进入企业竞争战略。这是根据中小企业机动灵活，市场适应性较强的特点而指定的一种经营战略。市场空白领域一般是指大企业在追求“规模经济效益”中所忽略或难以涉足的经营领域。一般说来，一项投资少、利润高的经营项目往往被企业所选中，中小企业由于规模、资金、技术等方面的局限，在与同行大企业竞争中势必会处于劣势。因此，中小企业在确定经营方向时，应努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目而选择他们易于忽视而又有一定经济效益的空白领域、“缝隙”产品，然后充分发挥自身的灵活性、适应性的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。中小企业在寻找这样的空白领域时，一定要及时分析市场的趋势，捕捉市场机会，及时作出决策，展开市场，毕竟谁能抢先进入，谁就占领优势，否则就错失良机。
3.重点集中战略
重点集中战略是企业或战略经营单位力图抓住特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和市场地位的企业竞争战略。它的基本思想是一个规模和资源有限的企业很难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。主要有两种形式：成本重点集中和差异化重点集中。集中战略是中小企业竞争战略的一个重要战略选择，中小企业要因地制宜，扬长避短，根据自身的资源集中发展一个品牌，服务某一特定顾客群，这样才更具有竞争力。
（1）重点集中战略的优势
第一、这种战略使中小企业经营目标集中，可以集中企业所有资源于一个特定战略目标之上，与较大规模的企业展开竞争，实现有限的目标市场上的竞争优势。
第二、实行集中战略，使企业熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获得竞争优势，新的进入者会受到其竞争优势的阻碍而难以进入。
第三、由于企业集中生产某一产品或某一特定领域，必在企业内有良好的口碑与影响，形成了很强的竞争优势，所以，替代产品很难立足。
第四、客户因为其它企业不能提供相同质量的产品与服务而削弱其谈判力。
第五、由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。
由此看来，这种企业竞争战略对于中小企业非常适用，及中小企业可以以小补大、以转补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人”。
（2）重点集中战略的风险
第一、目标市场比较宽的企业会采取措施于单一目标市场的企业相抗衡，它可能成为本企业该细分市场的潜在进入者，构成对企业的威胁。这时企业一定要在产品及市场销售各方面加大其差异性，产品的差异性越大，集中战略的维持力才愈强。另外企业还要去探索需求者的需求，寻求需求者的差异性，生产适销对路的产品。
第二、企业所选定的目标市场的用户，其偏好于需求可能从此产品转向彼产品，由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，以及技术突破和创新等方面的原因可能引起消费者需求偏好发生变化或替代产品出导致市场结构性变化，此时企业集中战略的优势也将随之消失。
第三、社会分工进一步专业化，竞争者会在企业的目标市场中划分出更小的细分市场而采用重点集中战略，构成对企业的威胁。此时，企业要建立防止模仿的障碍，当然其障碍的高低取决于特定的市场细分结构。要防止其开发出更为专业化的产品而剥削本企业的竞争优势。
（3）重点集中战略的实现途径
第一、集中一点——“小而专，小而精”的企业竞争战略。这是根据中小企业规模小、资源有限的特点而制定的一种企业竞争战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营。成功的中小企业总是把自己有限的资源和能力集中在某个细分市场上，精于某个产品或产品线，力争做这一类细分市场中的老大。它们极少分散到其它领域，也不会被高利润所驱使而盲目投资，从而在该细分市场上中提升市场占有率，形成自己的经营特色。
第二、有抓有放——“借鸡生蛋”战略。这是针对中小企业资金短缺、人才匮乏、无生产基地等特点而形成的一种企业竞争战略。企业应该将资金用于新产品的开发、研发以及营销网络的建立上，在取得了专利和领先的科研成果后，再寻求合作伙伴，委托、租用、协作，甚至是控制有生产能力的厂家进行生产，然后严把质量关，在产品上贴上本企业的商标，利用建立的营销网络销售产品，以获得利润，这样不仅减少了开支，也减少了风险。以上即为三中一般企业竞争战略，企业在选择是必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选择可行的企业竞争战略以发展、壮大企业。
（二）新形势下的企业竞争战略
1.竞合战略
（1）产生背景
自上个世纪90年代中期以来，随着现代信息技术的发展和经济全球化的不断深入，企业竞争环境越来越动荡。在这样的环境中，没有几个企业可以保持永久的竞争优势，企业煞费苦心建立起来的竞争优势很可能就因为一时的判断失误而土崩瓦解，或者由于策略、知识、技术等被对手迅速模仿而遭遇毁灭性的打击。因为如今的网络可以在瞬间将信息传递给全世界。因此，竞合战略应运而生，成为企业竞争战略的必然选择。
（2）竞合战略的涵义
竞合这一概念最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞.J.内勒巴夫和哈佛商学院亚当.M.布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们曾说过：“创造价值是一个合作的过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠，企业就要与顾客、供应商以及其他相关人员密切合作。”
竞合战略泛指通过与其它企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略，就是竞争中求合作，合作终于竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争，竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展。
（3）采取竞合战略的条件
第一、看交易成本，当市场交易成本过高，而市场内部协调成本较低时，经济活动就在市场内部进行，相反，就通过市场进行。
第二、看该产业的市场是否足够大，是否具有很大的增长空间。
第三、当产品差异性越大时，约有出现合作的可能性。
第四、产业技术变化速度越快，越具有不确定性，同业合作的可能性越大。
第五、行业中的商业知识和经营知识越具有保密性，合作的可能性越大。
（4）竞合战略的实施步骤
第一、树立合作共赢的观念，重新审视竞争对手。中小企业势单力薄，恶性竞争对双方都没有好处，只能使双方两败俱伤，根本不会产生赢家。商场非战场，谁吃掉谁的“丛林哲学”已不适宜。企业应当树立一种与竞争对手合作的观念，共同把蛋糕组大，而不是只着眼于眼前的蝇头小利，要虚心向比自己强的对手学习，争取合作的机会，迅速提升自己，只有修炼好自己才会有更大的爆发力。
第二、确立合作对象。好的合作对象可以为企业带来很多战略利益，例如增强企业的竞争优势，改善现有的产业结构与更新技术、协助市场开发等。所以一定要慎重地选择合作对象，以利于自己更好的发展。其中三种合作对象可以优先考虑，首先是业务伙伴，其次为实力相当的资源互补者，还有是与将竞争对手的合作。
第三、选择合作方式。其一为供应链合作，企业可以通过与供应商建立合作关系，结成联盟，这样既可以缩短交货时间，又提升了货源质量，降低了采购成本。其二为价值链合作，企业通过与供应商、经销商以及最终用户建立价值链，可以更好地发挥链上企业的核心竞争力，创造企业竞争的整体优势。其三为虚拟链合作，即利用信息技术把各种外部资源和能力连接起来形成一种有机的企业竞争战略网络。
不知道怎样与竞争对手合作，就无法参与竞争。中小企业作为力量单薄、经营品种单一、技术水平较低，竞争中的弱者，若想在激烈的市场竞争中立足，竞合战略使中小企业适应时代所需的较佳选择。
2.时基竞争战略
（1）时基竞争战略的产生
在如今瞬息万变的世界，针对外界的突发事件与变化的环境，企业了要快速的做出反应。以企业竞争战略咨询着称的波士顿管理咨询公司中的两位资深专家斯托克和准特长期致力于以时间为基础的竞争研究，提出了“时基竞争”的概念。
（2）时基竞争的涵义
时基竞争是以时间为基础，以节约时间、提升速度为核心的企业竞争战略。旨在提升企业对市场的敏感性和反应能力，以满足消费者对事件的追求，同时使企业始终保持其在目标市场中的不败地位。
（3）适合中小企业的原因
中小企业具有灵活性的自身优势，而时基竞争战略即强调迅捷反应。中小企业可在自身灵活性的优势下，在企业竞争战略的制定与实施和价值链整体环节的运作上比竞争对手行动的更快捷，从而能为消费者创造更多的价值，也为自己创造更多价值，提升自身竞争力。
（4）实施企业竞争战略的措施
在时基竞争战略中，经营循环时间作为一个整体成为影响竞争力的决定因素。因此设计开发、生产、销售和服务整个过程的时间管理成为企业提升竞争力的主要方面。
第一、加快开发速度。在知识更新换代加快、产品生命周期缩短的今天，一个企业只有同时做到及时创意，及时开发新产品，及时上市，及时量产量销，才能比竞争对手更快，拥有更多的竞争优势。
第二、加快开发速度。基于时间的生产会尽可能的缩短生产周期，并根据产品生产布局，缩短工序流程时间，并且实行现场工作安排，免去了向经理人请示批准这一极为耗时的过程。这样的工厂会给厂商带来巨大的将竞争优势。
第三、加快销售速度。只有加快了销售速度，其它工作环节的时间才会得到充分的利用，使流程更为紧凑，为企业创造更多的价值，从而提升竞争力。
中小企业有自身的优势，又有不可避免的劣势，各个企业应当认真分析自身的优势和劣势，选择适合自己的企业竞争战略，以更好的使企业发展和壮大。究竟是选择一般企业竞争战略中的低成本战略、差异化战略、重点集中战略，还是选择竟和竞争战略和时基竞争战略，还要根据各自的所需有所选择，因为各个战略都有各自的优势，只是适合不同特点的企业而已。
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合企业发展的经营管理战略。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
