吉宁博士观点
我们在长期的企业咨询实践中，经常需要回答这样的问题，客户企业的战略思考的起点是什么？这的确是一个需要严肃对待并正确决定的事项。当然，结果通常是为不同的企业确定了不同的战略思考的起点，并认真审慎地加以设计和辅助实施，多数企业也因此对凯迈的战略服务表示满意。本文呈现的是多年来部分理论思考的依据和参照，它们在不同方面都曾深刻地影响过我们关注中国企业战略思考全面性和针对性。当然，由于篇幅的限制和职业保密的要求，现实应用的案例在文中少有提及。
我们的结论是：由于中国企业大多产生并成长于转轨时期的中国经济和社会环境，其战略思考既要关注环境变化对中国企业战略的冲击，又要关注企业在成熟市场经济环境下的共有的企业经营战略问题。前者经常会导致企业再造问题的发生，后者会导致企业成长正确路径的选择问题。
一、钱德勒的警告及其案例依据
当代企业史顶级大师钱德勒（AlfredD.Chandler，Jr.）说：“通常，企业家只关心日常经营的琐事，除非遭遇到最严峻的挑战和压力，他们不会主动去考虑战略的调整和管理方式的变革。”他曾于20世纪60年代详细考察了杜邦、通用汽车、标准石油（今天的埃克森）、西尔斯－罗巴克（SearsRoebuck）四家公司在20世纪20年代所面临的管理挑战和他们的对策，并于1961年发表了他的第一部主要着作《战略与结构》，旋即成为商学院和大公司高层经理人的必备经典。该书因为案例的选择别具匠心而成为企业案例研究的绝妙范例。
当时，杜邦面临的挑战是军品向民品的转换。通用汽车面临的挑战是多样化市场需求的迅速崛起。标准石油面临的挑战则是美国企业反垄断法例，将他的销售市场限制在美国北方少数几个州，标准石油的生存面临史无前例的危险。西尔斯－罗巴克面临的挑战则是美国农业人口急剧减少，全国人口迅速向超市集中，西尔斯－罗巴克的销售战略完全过时，必须另寻出路。
钱德勒采用的详尽的历史分析方法，目的在于揭示企业战略思考起点的一个重要命题，即：企业历史性的战略转变源于深刻的经营环境危机，如市场的消失或需求的转移、技术和工艺的进步、原材料的稀缺或过剩、人口结构的变迁、竞争对手的战略变革等等。这些都会对企业的生存发展构成决定性的机遇或挑战。如果不能因势利导，最有效的利用机遇和应对挑战，企业的失败或灭亡就指日可待。
当然，案例中的企业在历史上都存在伟大的经理人，他们都有那么一点儿先知先觉的能力或天分。无论是对宏观经济环境传奇般的天生直觉，还是因为时刻注重研究和感受外部世界的变化，他们能够抢占先机，在微妙的变化尚未形成汹涌大潮之前，为中国企业战略的转变做好准备。
钱德勒的研究表明，对于企业家而言，尽管企业内部的各种经营事务的正确处理对中国企业战略的实施会有重大影响，但面对严重并日趋明显的环境变化，确定中国企业战略绝对是企业家压倒一切的首要任务。
二、安索夫的理论及其影响
同样在20世纪60年代，“战略管理鼻祖”的伊戈尔·安索夫（H.IgorAnsoff）在1957年，根据自己的实践和研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多元化经营战略的论文，提出了“产品市场匹配”的概念。认为，企业经营战略实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略、产品开发战略、市场开发战略、多元化战略。
安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
1、市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提升该厂商在消费者预算中的占有份额。
4、多元化经营——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多元化策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道或产品技术等know-how上取得某种绩效（Synergy），否则多元化的失败机率很高。
安索夫的名字与企业战略同在，是因为他在企业战略的形成和发展进程中所做出的突出贡献以及由此而占有的特殊历史地位。安索夫在战略管理中的地位特殊最主要表现在对战略管理(StrategicManagement)的开创性研究上，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师1。
在安索夫之后，更多的人和机构的名字与战略管理紧紧联系在一起。从安德鲁斯、明茨伯格到波特、哈默尔到GE波士顿和麦肯锡等，他们的名字都始终与战略管理紧紧地联系在一起。结果是，在企业管理领域，可能没有哪一门学科像战略管理一样，形成的历史很短，但是学科的流派如此众多、大师级的名家巨匠辈出。著名的如波士顿矩阵、GE九象限、波特五力模型、麦肯锡战略7S模型（结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（SharedVision））、产品生命周期曲线，等等。
毋庸置疑，在安索夫之后，更多的企业战略理论和方法帮助企业家关注企业的日常经营，他们基本上是从企业提供的产品和服务出发，要么关注产品的生命周期，要么关注产品和服务的市场策略，要么关注产品和服务的竞争对手，当然更加综合的方法关注的是企业如何保证自身运转体系的协调一致性问题，用于寻求企业成长愿望达成的可能路径。
三、缘分错位：安索夫倡导的规范战略因何在中国遭遇雪藏？
在安索夫之后的许多企业战略研究和分析方法，尽管对中国的企业成长至关重要，但这些战略分析技术的应用却与中国企业多少有些缘分错位的问题。直接的表现就是，直到安索夫逝世之日都没有一本中国大陆的安索夫着作中文翻译版本出版。之所以出现这样的现象，是和这些主流的战略理论和方法产生的背景密切相关。
20世纪80年代，当中国改革开放如火如荼地进行、迫切需要企业战略的时候，世界性的战略管理进入其发展的低潮。从20世纪70年代开始，国际上的战略分析开始注重财务方法，致使企业战略走入了“盲区”，战略管理的声誉日衰。到了80年代，由于日本等后发现代化国家成本管理获得成功并有力冲击着欧美市场，以美国为中心的西方管理理论异常活跃，先后涌现了“决策学派”、“经验学派”、“社会学派”、“系统学派”、“经理角色学派”等诸多学派。尤其是以美国为代表的管理界掀起了“管理软化”的热潮，企业界纷纷重视起企业文化、管理文化等软性因素的作用，而把战略、制度、组织等硬性因素的重要性抛在一边。先后诞生了W·大卫的《Z理论》、L·帕斯卡与A·阿索斯的《日本的管理艺术》、T·彼得斯与L·小沃特曼的《追求卓越》、T·迪尔与A·肯尼迪的《企业文化》等着作，这种状况进一步加剧了对企业战略管理技术的冷落。
我们知道，管理学作为一门经验科学，有它的艺术和技术之分、有它的道与术之别，如果把二者割裂开来那么后果是危险的。“盲人摸象”事小，混淆视听，贻误商机事大。
尽管这样，不等于说中国大陆的企业管理研究者、实务者对安索夫一无所知，没有受到过他的战略思想和理论的影响。相反，从战略管理理论传入中国之日起，安索夫就一直在影响着中国企业管理的研究者和实务者。随着人们在眼花缭乱的战略管理新流派中逐渐醒悟，追根溯源把握中国企业战略管理的精髓将是大势所趋，再度探询安索夫及其后来者开创的企业经营战略也势在必行。例如，20世纪80年代的战略管理还是在艰难地发展着，尤其是在行业竞争状况和企业竞争分析方面获得了许多突出的成就并对中国企业战略的执行问题有新的看法。如：海克斯与梅治鲁夫的《战略管理：整合的观点》一书提出对战略必要的计划步骤进行扩展。
四、中国企业战略思考的起点
对于中国企业战略思考起点的思考首先来自于对中国企业经营背景的关注。概括起来，由于中国企业大多产生并成长于转轨时期的中国经济和社会环境，中国企业战略思考既要关注环境变化对中国企业战略的冲击，又要关注企业在成熟市场经济环境下的共有的企业经营战略问题。前者经常会导致企业再造问题的发生，后者会导致企业成长正确路径问题的选择。
首先，所有中国企业今天都面临着最严峻的环境挑战和压力，尽管具体情况各不相同。生存或灭亡，对众多企业来说，的确是一个问题。
让我们列举几项最重要的冲击吧。首先是全球性的产业整合和国际分工的重新布局。随着制造业从发达国家向欠发达国家转移，中国正在成为世界制造业中心。然而，伴随产业转移的是不断升级的贸易争端和技术限制。在相当长的时期内，中国一方面为众多发达国家输送便宜的制造品，一方面要忍受低工资、低利润、高污染、高强度劳动的双重痛苦，还要应对无休无止的贸易纠纷。能否最终发展出独立自主的技术优势，抢占世界产业的技术高端，赚取高额的垄断利润，是中国企业真正强大的关键，也是中国经济真正强大的关键。
其次是国际金融环境有可能急剧恶化，从根本上消灭中国企业劳力成本低的惟一优势。美国、日本有许多企业高官，深通如何操纵金融工具来削弱他国经济。中国无疑是他们目前最主要的目标。迫使人民币升值并且采取浮动汇率是他们最基本的策略。如果人民币升值而且浮动，那么中国企业仅有的劳力成本优势将丧失殆尽，中国脆弱的金融体系将陷入深刻危机，中国企业整体的经营环境将急剧恶化。
第三是能源和水资源危机。近几年石油价格的飞速上涨和剧烈动荡对中国企业而言，无疑是重大的能源危机，更深远的危机当然还在未来。水资源的短缺或许更加严重。20世纪70年代的石油危机，激发日本企业开创全新的发展战略和增长方式。能源和水资源危机，必将迫使进行艰难的中国企业战略调整和增长方式转变。
第四是人口结构的改变和农村人口大规模向城市转移。老龄化时代的提前到来，既是对企业财政金融体制、税收政策和收入分配政策的巨大挑战，当然也是对所有企业的巨大挑战。建立社会福利制度的巨大费用，最终是每个企业的责任。农村人口的大规模转移，可以在相当长的时期内，确保中国企业的低劳力成本优势，同时也制约着中国企业战略从劳力密集型转向技术密集型，制约中国企业大规模的技术进步。
第五是国际国内竞争的日益剧烈。对于所有竞争性产业而言，中国企业同时面临着国内和国外的剧烈竞争。只要是有钱可赚的行业，中国都是过度供给，因为中国的创业成本相对要低很多。剧烈的竞争让许多行业的企业已经无钱可赚。前些时候，珠江三角洲一带有所谓“民工荒”的严重问题。后来我问一位当地的企业家，为什么不提升工资来留住民工，答案是无法提升工资，因为产品售价无法再提升，哪怕一点点，否则没有生意可做。从拉丁美洲到印度次大陆，从韩国到马来西亚、越南、缅甸和泰国，中国企业战略所面临的竞争，已经不是低成本劳力优势可以应付的。“民工荒”揭示了许多企业所面临的双重竞争困境。
面对经营环境变化的挑战，钱德勒（AlfredD.Chandler，Jr.）的警告：“通常，企业家只关心日常经营的琐事，除非遭遇到最严峻的挑战和压力，他们不会主动去考虑战略的调整和管理方式的变革。”和研究结论：“对于企业家而言，尽管企业内部的各种经营事务的正确处理对中国企业战略的实施会有重大影响，但面对严重并日趋明显的环境变化，确定中国企业战略绝对是企业家压倒一切的首要任务”，的确对今天的中国企业家具有重大的现实意义。
可喜的是，收购、兼并、战略整合、重组上市、海外扩张，已经成为中国企业家最经常思考的问题。近一年来标志性的事件包括联想收购IBM个人电脑业务、阿里巴巴收购雅虎中国、海尔、TCL和华为的海外扩张、中国四大国有商业银行快步重组上市、国有控股大企业的数量从196家减少到169家。所有这一切，背后的战略目标都和今天中国企业所面临的最深刻危机相关。
更多的直接面对环境挑战的中国企业，特别是那些在各个行业中试图扮演通才型企业2的企业，到底需要怎样的中国企业战略调整和结构变革以适应环境的确需要深入思考！这些企业包括厂网分开引发的大型发电企业集团和电网公司、工商分离引发的大型烟草制造企业集团和烟草销售集团、军民分离、分立引发的战略产业领域的各种大型企业集团、还有伴随这文化体制改革引发的大型出版集团和发行集团等等。
面对环境的挑战，战略与结构，对于今天的中国企业，的确具有特殊的重要意义。
其次，更多的中国企业面临着的经营战略的正确制定问题，它直接影响了中国企业正确成长路径的选择。
这些企业通常是指那些有可能成为行业中各种各样专才型企业的公司，正是由于他们不愿意或不可能成为行业中的通才型企业，如何设计企业的产品策略、风险和管控策略、研发和创新策略、市场竞争策略变得更加重要。
面对这些问题，安索夫之后形成的众多中国企业战略管理理论、技术和方法具有各自不同的用途。
当然，由于战略管理理论的迅猛发展，不少研究者和实务者在众多的战略管理理论和工具面前多少有些昏头转向。好像这些理论都有它独到的功效，但是不知道该如何进行选取。特别是战略规划的操作，对一些没有受过专门训练的人来说有一定难度。
正如安索夫本人在《战略管理》（1979）一书中所指出的，“本书所讨论的公司战略制定，是以美国的经济社会为背景的。”。在专才型企业市场空间和利润空间不断压缩、企业竞争白热化的今天，中国企业家和咨询顾问们应该对企业战略管理的理论、战略管理的方法、战略管理的实践进行充分的研究、总结和应用。特别是在研究方法的规范化方面，一定要不遗余力地改进。这是中国管理学进步的必然要求，是与国际接轨、“中国制造”的必然要求。也是我们这一代中国企业战略管理顾问的历史使命。
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合中国企业战略发展方向。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
