吉宁博士观点
企业战略联盟作为重要的组织创新，是企业成长的一种重要战略，研究企业战略联盟对企业之间开展合资合作有非常重要的意义。
目前有关汽车企业战略联盟问题，是汽车产业界、企业界、学术界共同关注的焦点。总的来说，影响汽车企业战略联盟的因素很多，具体从大的方面来说可以分为：汽车企业战略联盟外部环境的影响，联盟母公司的影响及汽车联盟本身的影口向。
本文重点从企业在汽车企业战略联盟中的作用，联盟母公司的策略及企业联盟本身三方面进行论述。
一、企业——从产业层面把握汽车企业战略联盟的总体万向
为提升联盟效率及达到宏观的产业组织层面目标，我国有关的企业管理部门要加强对汽车企业战略联盟的研究和指导，要做好汽车企业战略联盟特别是跨国战略联盟的规划和政策引导，使企业在通过战略联盟来实现汽车产业结构调整中发挥主导作用。
1．从总体上把握战略联盟的方向，使战略联盟在汽车产业结构调整中发挥重要作用。要从产业层面上进行统筹规划，加强汽车产业各方面关系协调，根据汽车产业结构调整和优化发展目标，精心设计汽车产业联盟方案；要通过制定好汽车企业战略联盟的规划、政策引导和联盟政策等，使汽车企业的战略联盟既符合科学的规模经济和产业组织理论，又适应我国汽车产业的组织现状。
2．加强法律政策方面的规划，鼓励开展多种形式的战略联盟。企业要协调各职能部门的法律和政策，完善有关汽车企业战略联盟方面的管理措施，制定相应的积极政策，打破地方保护和地区分割，为汽车企业联盟创造良好的外部环境；要根据我国汽车企业联盟形式比较单一的现状，特别要鼓励汽车企业开始契约式合作、互相持股、参股等多种形式的战略联盟；要出台有关汽车企业战略联盟的具体激励措施，促进汽车企业在关键的整车设计、动力系统研发以及零部件互购等重要领域实行战略联盟。
3．加强对跨国战略联盟的研究。企业要特别加强对我国汽车企业的跨国战略联盟的研究，要在WTO允许的范围内，努力通过有关的政策法律手段，保护我国汽车产业的利益，促进跨国汽车企业在中国做长期的战略投资，而不是掠夺性投资。例如目前有关对汽车整车特征的认定，就是促使跨国汽车企业“吐出”真东西，有利于我国汽车企业战略联盟目标的实现。同时，对我国有关汽车产业管理部门而言，需要针对我国汽车产业跨国联盟的现状，进一步加强对一些有紧迫现实意义问题的研究。例如我国汽车企业在跨国联盟中话语权的问题；中外合资汽车企业中外方把利润向外资关键零部件企业转移的问题；跨国战略联盟对我国汽车产业结构调整的影响问题；我国汽车企业通过战略联盟“走出去”的问题等。
二、战略联盟母公司——选择合适的汽车战略联盟伙伴
在联盟目标的基础上，对联盟伙伴的选择，要通过对潜在的合作伙伴进行充分的市场分析、资源分析和充分考虑两个汽车企业母公司的价值观和经营理念是否一致的基础上，从中选择合适的、能提供互补性资源的战略伙伴，作为联盟合作者。
1．要加强对潜在汽车企业联盟伙伴的市场分析，重点分析其在即将联盟业务市场上的表现状况。具体的分析方法可以通过两个维度来反映。一个维度是分析联盟业务在联盟企业中的重要程度，具体分析即将联盟的业务在联盟伙伴总体销售收入中所占的份额。另一维度是分析联盟伙伴的即将联盟的业务在整个产业市场中的重要程度，具体通过分析其这一业务市场在整个产业中所占的份额来反映。通过对联盟伙伴这两个维度的分析，研判出联盟汽车企业双方可能产生的冲突和竞争。
2．要加强对有意与自己联盟的汽车企业的资源进行分析。重点是进行如下两方面的分析：一个是对联盟汽车企业资源特性的分析；另一个是对联盟汽车企业供应资源的利用状况进行分析。其中有关对联盟汽车企业资源特性进行分析，就是要重点分析潜在联盟的汽车企业所提供的资源是不是本企业不能通过市场交易方式、模仿方式或替代方式得到的资源。比如对汽车企业来说，专利权就是不能通过模仿得到，而如果汽车企业需要通过联盟来得到资金的话，这一联盟目标是可通过业务外包的形式解决的。对资源的利用性进行分析是指因为并不是所有联盟企业提供的资源都是有用的，所以要对联盟企业提供出来的资源进行分析，要分析联盟企业提供的资源与自己资源的匹配关系问题。具体来说，联盟汽车企业提供的资源可以分为互补型、补缺型、多余型或浪费型。
3．我国汽车企业在与国外跨国汽车企业进行跨国战略联盟时，要充分理解国外汽车企业与我国汽车企业联盟动因的不同之处，特别是要对跨国汽车企业与我国汽车企业间愿意进行生产和销售领域的联盟，而不愿意进行研发领域的联盟的特点有清醒认识。我国汽车企业联盟母公司要利用好自己手中资源，通过采取相应的联盟对策，保证母公司联盟战略目标的实现，从而实现我国汽车企业真正通过跨国战略联盟达到提升管理水平、技术水平及研发能力等多方面的战略目标。
三、汽车企业联盟本身——细心决定成败
汽车企业战略联盟内部组织安排、关系协调状况及资源安排状况的好坏，是关系到汽车企业联盟能否成功的关键因素。汽车企业联盟要明白联盟需要什么样的“软”条件和“硬”条件，并在此基础上进行企业战略联盟行为。
1．在联盟谈判过程中，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摈弃偏见，求大同、存小异，增强信任；要对联盟的各方权利、义务进行清晰明确的定义，这种对联盟内各方权利义务的明确定义，有利于减少联盟双方的摩擦，降低交易成本。
2．在联盟实施过程中，联盟母公司应该对汽车企业联盟实施制定明确的时间表及详细的行动计划，并努力通过果断的执行能力及快速的阶段性成果取得，激励联盟继续取得成功；同时对我国汽车企业而言，要根据汽车产业竞争越来越激烈的现实，努力开展合作研究与开发联盟、联合生产联盟、市场开拓与发展联盟等多种形式的宽领域战略联盟。
3．如同一般组织中的管理一样，汽车企业战略联盟中的管理职能也体现在计划、组织、协调、指挥和控制等诸方面。因此，对汽车联盟体来说，在管理职能的具体内容、做法以及相应的人事安排上，要充分考虑联盟的整体目标和特殊要求，表现出是由合作伙伴组成的联合体；在制定决策时要合理的利用各联盟伙伴的资源和考虑联盟各方的利益和要求。
4．要在联盟内部建立一套协调管理机制，通过保持——种良好的、能跨越职能的信息沟通渠道，建立起汽车企业联盟内部双方之间彼此的信任，确定联盟内部双方没有冲突的目标；同时为鉴定联盟是否取得成功，联盟双方应制定了详细的运作规程，以便衡量联盟是否达到了特定的向业目标和指标。对联盟体中的成员而言，企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为。而对跨国企业战略联盟而言，联盟组织内部会有不同国籍、不同文化背景的员工一起工作，要加强联盟双方的沟通，克服由于文化等方面的冲突所产生的交易成本问题。
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