吉宁博士观点
经营公司的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了公司利润的高低，因此要实现公司战略目标，公司应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家公司说不进行成本控制的。
如何进行成本控制呢？有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。公司各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则公司董事会、进行公司生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此公司成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。
一、以董事会为核心的战略成本控制
产品成本是公司为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将公司物资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成本中去，而活劳动将公司人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与公司生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿公司报酬，这似乎与公司成本形成过程没有太多的相关性，不应当是公司成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，公司的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定公司成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类公司；投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的；投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个公司也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，公司战略目标只有优势领域才能做到有足够的增值，投资公司优势环节是公司战略目标的最优选择。
“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是公司战略目标的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析公司所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从公司将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥公司资源效用。
二、核心管理团队的决策成本控制
公司投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在公司投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段公司还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是公司核心管理团队。
尽管说“有名以观其徼”，但“名”不同，可能“徼”各异，如：产品设计走高档、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场标准化道路与公司特色道路、走单一功能还是多功能道路等；生产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度，减少层级，实现偏平化管理；资金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延长或缩短应付账款期限政策等，还有纳税筹划、用人政策、培训政策、岗位设置政策等等，这些东西往往是由公司战略目标核心管理团队的决策决定，一但管理团队决定下来，产品的大体成本范围也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。
公司的核心管理团队的一些决策，也和董事会的决策一样，对某些成本起决定作用，但其站的高度没有董事会高，决定力没有董事会强，因此将其列为公司成本控制的第二个层次。在这个层次主要是根据公司已形成的资源及经董事会批准的年度计划、经营方针等，拟定各项经营策略，极大地调动公司人力资源、财务资源、信息资源的潜力，以发挥各有限资源较用。
三、经营层面的成本控制
公司在大小决策都定下来后，余下就是公司各层面员工在各自的岗位上如何来具体执行公司战略目标制定的各项政策。公司的中层和基层员工是具体掌握物料价值和劳动力价值的转移为成本的操作者，在确保产品品质的前题下，最大限度地增加产品价值，同时通过提升原料利用率、提升产品合格率、优级品率、扩大单位时间产品产量，压缩各项费用支出等手段，来控制产品成本。
公司经营层面成本控制涉及面广、环节多、控制过程复杂，是公司战略目标日常成本控制重点，在大政方针制定后，关键是寻找各个环节的控制点，重点是制订成本降低计划、运用适当的方法，持之以恒地压缩生产成本与费用。在同类公司里，谁能做到较低的成本，谁就能取得较好的市场竟争地位，从而争得更多的利润，特别是在我国技术、质量、品牌差异小的情况下，成本往往是市场决胜之关键因素。
这一层面的成本控制含盖产品成本生成本过程的全部，从产品设计、原料采购、组织生产、产品销售到售后服务各个环节，可以通过分析公司历史成本、与同行业公司战略目标比较，从各方面寻找差距和解决办法，采用责任成本、定额成本、计划成本、费用预算等各种成本控制方法，将公司各项成本费用不但控制在公司预算范围之内，最好能不断降低。
总之，公司战略目标是全方位的，更是全过程的，对成本的控制大体上可以分为以上三个层面，对成本控制叫得最响的往往是在公司有决策权力者，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，而公司决策者又往往较容易忽视前两个层面的成本控制，只盯住经营层面的成本控制，公司要想获得更好的经济效益，必须全方位地建立各个层级的成本控制体系。
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