吉宁博士观点
随着企业角色的转变，战略管理引入了公共部门，更多地把注意力集中于组织未来的使命，更加注重整体战略目标及其实施。本文从地方企业的视角出发，讨论地方企业所选择的战略管理模式和应该注意的问题。
一、地方企业进行战略管理模式选择
所谓战略管理模式也就是进行战略管理的步骤、程序和结果的一种抽象。在地方企业的战略管理模式中，保罗·C·纳特和罗伯特·W·巴可夫认为应该包括六个阶段：第一阶段为识别历史背景；第二阶段为形势评估，进行SWOT分析；第三阶段为提出问题议程；第四阶段为备选战略；第五和第六阶段为可行性的评估与实施。我们认为在我国地方企业战略管理模式应由战略分析、战略选择、战略实施、战略评估四个部分组成。下面进行具体的分析：
(一)战略分析。
站略分析是指在特定时空中对地方企业内外条件的综合调查、客观评价和有效预测，主要包括地方企业的内部环境分析和外部环境分析以及两者相结合的平衡分析。
第一，内部环境分析。即对地方企业内部的资源和条件进行分析，分析对象包括硬件和软件的分析，前者包括对人、财、物和技术的分析，后者主要是对企业所处的文化的分析。技术资源主要表现地方企业管理水平以及为进行战略管理所提供的实施工具的现代化水准。资源分析的难点在于地方企业行政文化。在这里，行政文化指地方企业（包括领导干部和公务员）价值观念、思维方式、精神状态、工作作风等的集合，它是一个复数概念，颇为复杂。因此，地方企业的行政文化分析要从现实的行政文化到未来的行政文化，从显性行政文化到隐性行政文化，从主导行政文化到次要行政文化，从微观的行政文化到宏观的行政文化，从积极的行政文化到消极的行政文化多维度、全方位进行。然后从地方企业多元文化中抓住其本质文化即动态适然的行政文化。动态即变化、预测、面向未来、以结果为导向；适然即主动进取、追求卓越、开拓创新、由内向外为目标，是地方企业战略管理主体性的突出表现。
第二，外部环境分析。也就是对地方企业所处的环境进行调查，并以调查的情况为依据对外部环境进行评价和预测。在调查中，要注意外部环境的以下特点：一是全局性，二是层次性，三是动态性。
接着要进行环境评价。环境评价是对所搜集的环境信息进行统计、计量处理，并判断哪些因素对地方企业战略有影响、影响程度如何及怎样影响等。环境预测是环境分析的最后环节。预测方法有定性与定量两类。前者如特尔菲法、头脑风暴法、宏观的PEST分析（即对politics，政治、economy，经济、society，社会和technology，技术分析）等；后者如趋势外推法、计量模型法、时间序列分析等。通过这些方法，对特定战略时期内地方企业环境发展的大体趋势和可能出现的变化作出估计，为地方企业制定战略提供依据。
第三，平衡分析。即把外部和内部环境统一起来的双向分析，也就是波特的SWOT(S即strengths，优势；W即weakness，劣势；O即opportunity，机遇；T即threat，威胁)分析。这种分析是以西部相邻企业或者具有同等发展机遇的企业竞争为参数，从内外环境的结合上确认地方企业应该采取和支持的战略方向。平衡分析突出了“标杆管理”的借鉴意识和比较优势的战略思维，避免了内部与外部环境分析的“单一性”，因而更容易使人明了和把握地方企业的战略状况和未来战略空间。平衡分析的内容一般用SWOT表排列出来.
对一地方企业而言，它可能在每一个方面拥有一项或几项，也可能缺乏某些方面。当清楚自己的优势与劣势、机遇与威胁之后，地方企业便可根据下述战略选择的要求作出适然的发展战略。
(二)战略选择。
战略选择即地方企业在形成战略并评价战略的基础上抉择、优化的过程，它包括以下三个步骤：
第一，形成选项。在战略选择的形成时，首要条件是形成多种供地方企业选择的战略(或叫战略方案)，有时又称为选项。在形成选项方面，有三个方面需要照顾到：一是要强调基础战略，即相对而言有普遍意义的涉及地方企业各个方面的战略，强调战略管理模式的“草根模式”。二是地方企业藉以发展的可供选择、变化替换的方向，又称备择方向。也就是当既定战略难以实现时，可资替代的战略。三是实现地方企业的战略发展各种途径。也就是设计选项时要弄清楚以何种战略能够体现出自己发展的比较优势，其优势是否及在多大程度上在较大范围内发挥出来。
第二，评价选项。评价选项是对各种选项进行分析比较并确定其价值与必要性的过程。在此过程中，要坚持四个标准：一是适宜性，二是可行性，三是可接受性，四是程序性。
第三，战略择优。即地方企业从实际情况出发将评价过的优化选项确定下来。以前述SWOT分析表中内容为例，不同地方企业战略择优是不一样的。
具有强大的优势(如领导干部和公务员素质高、各个部门协调一致等)和众多机遇(如上级企业干预少、有特色的产业)的地方企业属于第Ⅰ类型，宜采取发展型战略，即以经济发展和社会发展为主要目标，同时整顿内部事务，精简人员，提升领导干部和公务员的素质，不断提升企业现代化管理水平等。第Ⅱ类型地方企业有机遇(如区域经济发展好、地区开放程度高)，但内部条件较差(如行政人才配置不合理、现代化办公条件差)，应采取变革战略，即一方面抓住机遇，改革原有的战略管理模式；另一方面把工作重点放在改变劣势上。第Ⅲ类型地方企业，外部有威胁(如危机事件不断发生、上级企业干预较多)，内部状况不佳(如公务员能力跟不上形势变化、专职人员少)，应设法避开威胁和消除劣势，采取储备型战略，即内部整顿，储蓄力量，从外部吸纳新鲜的人力资源和先进理念。第Ⅳ类型地方企业有一定优势(如公务员积极性高)但面临威胁(如企业透明度难度大)，宜采取觅机型战略，即一方面充分发挥优势，另一方面避免威胁，寻找新机遇。当然，现实中地方企业情况远非如此简单，因此要审时度势，灵活抉择战略。
(三)战略实施。
战略实施是地方企业将战略转化成具体行动并达到战略目标的过程。这反应了战略管理模式将思想和行动相结合的过程，其焦点在于战略性的思考和行动，在于通过政治谈判、相关利益人的分析和执行过程的管理去实现组织特定的战略。战略转化成具体行动有三个相互联系的重要环节：第一，战略操作化。第二，战略制度化。第三，战略控制化。当然，战略实施过程是地方企业各个方面统一运行的过程，不可一蹴而就。它不仅涉及地方企业的战略、结构和体制三个“硬因素”，同时涉及行政人员的作风、人员、技能和共同价值观四个“软因素”，只有这七个因素相互沟通并协调一致，战略实施才能获得成功。
（四）战略评价。
战略评价也就是依据一定的标准和程序，对战略实施的效益、效率、效果及价值进行判断和衡准，其目的在于自我精进和自我超越，获取全面的战略实施信息，并以此作为决定战略变革、战略改进和制定新战略的依据，突出结果导向。
地方企业的战略评价是一个动态的过程，是包括三项基本活动：考察地方企业战略的内在基础，将预期结果与实际结果进行比较，采取纠正措施以保证行动与计划的一致。其具体的评价步骤为：检查战略基础，考核组织绩效，采取纠正措施。
总之，在地方企业战略管理模式过程中，战略分析为战略选择与战略实施提供信息，是它们成功的前提条件。战略选择既是对战略分析的认可，又为战略实施奠定基础。战略实施一方面检验战略分析与战略选择，另一方面又为新的战略分析和战略选择提供信息。而战略评价则是对战略管理中步骤进行“审视诊断”，以不断的发现未解决的问题和将要有可能发生的问题。可见，地方企业战略管理的四个要素是互相作用，紧密联系，缺一不可的。
二、地方企业战略管理模式选择应注意的问题
地方企业进行战略管理面临着各种各样的问题，左右着地方企业战略管理的绩效。地方企业必须认清自我，从本地出发，突出特色，建立适应本地“亚文化”和企业理念的战略管理模式。
（一）特色独标，找准自己的核心战略，发挥竞争优势。
地方企业由于先天资源禀赋特性和后天发展的战略管理模式迥异，因此彰显的核心战略也各有优劣。地方企业战略管理的主要目标就是找准自我的“比较优势”，并发扬光大。
（二）注重行政生态环境互动，打造先进行政文化战略。
地方企业必须注重行政生态环境，从价值层面上实施战略管理模式，增强公务员对战略管理目标的认同和支持，实施多维质量战略，多维质量由质量保障实现的质量外，还包含“顾客需求质量”，即对行政管理对象提出要求，经理人再从适合或超过他们的要求出发确定质量。同时，提升经理人和公务员的责任感，一切围绕目标的“实现”转，使工作合乎自己的“目的性”，要把目标置于公共管理实践的大背景下，突出各个部门的互补性和协同性，从宏观和微观层面上适应未来的发展。
（三）在工具理性上，充分利用先进的管理手段和技术。
地方企业在进行战略管理时，必须充分利用现代先进的管理技术和工具。在信息搜索上，可以利用沉默思考技术、名义小组技术、Kiva技术等；在战略环境的分析中，在定性的基础上，尽量采取定量的方法，使得战略管理模式实施具有可操行和可评估性；在评估中，在确定战略评价指标时，地方企业不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰，而且更要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，同时更新战略评估的“数字化”手段，不断促进战略评估过程中直觉与分析的有效结合，协助公共经理人进行综合的、统一的、分析性的战略管理评估活动。
新时期新形势下，做好企业行政管理工作，促进民营企业家改革，促进社会和谐，要求我们的企业干部不但要掌握现代管理技能，成为有能力、有魄力、有执行力、有影响力的领导者，更应深刻认识和把握社会、经济发展的现状及趋势，成为具有战略管理能力的领导者。特别是当前中国经济与社会正经历着转型的阵痛，风险与机遇从未如此同时深刻地影响着中国，中国企业面临着极为严峻的竞争和挑战。作为首都企业决策咨询中心的北京清华工业开发研究院，紧扣时代脉搏，面向广大企业的迫切需要推出执政能力再造高级研修班。
