吉宁博士观点
20世纪90年代初，随着中国改革开放的步伐，外资企业大量进入中国，经过大约二十年的变革，国内企业整体的人力资源战略管理观念与管理水平已有了显着的提升。随着经济市场化的进程，我国的民营企业主、企业管理层素质的不断提升，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源战略管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。也有不少民营企业经理人聘请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，民营企业对人力资源战略管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源战略管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。我国的民营企业，由于规模、渊源和起点千差万别，在人力资源战略管理方面也参差不齐。多数民营企业，特别是中小型民营企业，在人力资源开发与管理中往往缺乏基于企业战略动态的人力资源规划观念，而是把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定。面对瞬息万变的社会环境以及随环境变化而变化的企业发展战略，企业要结合自身特点，根据不同的企业战略进行动态的人力资源战略规划。当前，科学制定与企业发展战略相适应的人力资源战略成为当前民营企业人力资源战略管理的一大难题。
一、民营企业人力资源战略管理存在的主要问题
（一）家族式企业较多，管理成本高，风险大
众所周知，中国的民营企业普遍存在着家族式管理，家族化管理的企业不像股份公司那样，从外部人力资源市场上招募高层管理人员，只从家族成员内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足，人力资本在封闭的小环境内运作，但家族成员的文化水平、从业知识和技能、经营管理能力未必都能适应管理的要求，即使明智的企业所有者意识到管理人才的重要性，也难以突破传统的家族“亲情”的意识，从而造成人力资源质量递减。再加上企业内裙带关系严重，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，使得中坚骨干人才，尤其是管理人才匮乏。因为内部特殊的人际关系格局，使得家族内与家族外的人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，家族外的人对企业缺少安全感、归属感，导致员工不稳定，一旦有机会便会选择跳槽。同时，家族式企业的家长式集权模式一方面难保决策科学合理，另一方面压抑制了员工的创新活力。此外，家族利益纠纷复杂，尤其是在企业高速发展上的时候，企业内部机制松散，化公为私、另立门户者等现象比比皆是，造成企业抵御经营风险能力弱。
（二）人才观念淡薄，忽视员工培训和开发
目前由于民营企业的快速发展，绝大多数企业只关注于对事物的管理，很少关注对人的管理。人作为最主要的生产要素，在企业中并没有被看做可待开发的资源，而是以简单的人事档案的形式存在，领导者不信任人才、不重视人才等诸多方面的原因，制约了人才积极、主动地发挥其才能，另外，民营企业人的非理性和随意化管理的弊端，本身就限制、影响了人才的才能发挥，同时也制约了企业的发展，“以人为本”的用人理念仍旧没有被企业的所有者和经营经理人接受，与企业发展战略结合的人力资源战略管理不科学，缺乏轮岗、竞聘上岗制度，后备干部的管理不科学，缺乏员工职业规划等人力资源保障制度和优秀的企业文化作支撑。
由于缺乏对人力资源战略管理的科学规划，没有完善的绩效考核机制，导致了企业根本就不清楚员工现在或将来的工作中可能出现的哪些问题，需要在哪个地方加强，需要什么样的培训，有时即便知道员工的培训需求，但是由于多数的企业经营经理人认为学习是员工个人的事，不去牵头组织，没有去打造一个“学习型组织”的激情，事实上，民营企业在很大一方面受财力的限制，尽管清楚培训对于员工和企业来说都很重要，但是还是不得不放弃。
更甚之，有的民营企业老板认为中国人力资源丰富，不愁在市场上找不到人。但是并没意识到，中坚骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了组织气氛。对企业来讲，员工队伍的稳定是相对必要的，流动异常不利于工作的延续和事业的发展。在这种管理体制下，企业和员工没有形成“命运共同体”，不少人都有一种打短工的雇佣思想，没有将自己的前途和长远利益与企业融为一体，很少主动积极的为企业着想，对企业的利益与发展漠不关心，更没有一种发自内心的对企业的忠诚。
（三）结构不合理，职责不明确
众多的民营企业没有有效地工作流程，即使有，也很难奏效，因为那些所谓的流程、岗位操作等根本就不完善，也不科学，其中，最为关键的还是人力资源的规划和人员配置上出现了问题，不胜任某个岗位的人被安置到这个岗位，而适合的人却被安排到他不适合的岗位上，不能做到人岗匹配。换言之，部分领导者根本就不清楚工作流程，不明确工作范畴，分不清不同岗位的工作量、工作性质的差异，在人员配置上，仅凭经验来安排人员和确定岗位，这样，不仅使员工不能适材适所，降低了工作效率，还容易引发扯皮、推脱之类事件的发生。从而影响了下级工作的积极性，导致了人员的流失。
中小型民营企业尚未形成完善的岗位责任制和责任考核制度，也不能够逐级落实责任，再加上在企业创业初期，企业为存在的某一岗位或某一类人才而特地设立的某一岗位，如：企业为了留住某些具备特殊技能的稀缺人才专门为其设置岗位，另外，对于某些跟随企业多年的老员工，其所占岗位需要更合适的人来做，但企业又不好将其裁掉，为了安置冗员只能再设立岗位。在现实中，“因为岗位”问题容易造成组织结构的冗余和交叉，会导致职能交叉必然导致推诿扯皮，运行效率低下等。
（四）缺乏人力资源长远规划
民营企业的快速发展使得人才资源供不应求，而且在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上没有形成适合本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等长远规划，造成中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏，使得民营企业发展的后劲不足。但事实上，绝大多数的民营企业没有明确的发展战略，大多采用“哪痛医哪”的应付式管理，部分企业虽然有明确的发展规划，但是常因为一些问题而无法实施或者经常改变，导致人力资源战略管理体系很难形成，使得实际人力资源战略管理中有很大的随意性，建立不了一个完善的薪酬管理体系，也不会形成一个合理的人力成本规划，在对员工进行考核时主观因素干扰较大，无法体现出绩效考核指标对战略的依附性。另外，民营企业普遍存在着功利主义，只用不养，更不会系统的对骨干队伍进行培养，造成人才队伍、人员结构不稳，思不统一，品德素质不稳等普遍现象，最终影响企业运营效率和整体效益。
（五）制度建设和企业文化建设不完备
人力资源战略管理系统是企业“硬管理”和“软约束”的有机统一。制度的作为企业的“高压线”，是一种管理手段，它具有警告性、公然性、即时性和公正性，任何企业的管理制度和行为规范都不是完美的，关键是要遵循公平、公正、公开的原则，加强企业文化建设，建立科学的奖惩机制，使员工心悦诚服。
管理制度体现了企业主的单方利益，企业与员工只是简单的雇佣关系，企业主可以随意解聘员工，在确定工资报酬时，企业主的主观性很大，对家族内和亲信员工的报酬高，对其他人员报酬低，而不依工作成绩为标准。大多数民营企业根本就没有为职工交养老保险和医疗保险，使员工不能解除后顾之忧，对企业不能产生归属感、稳定感，继而引起强烈不满。大部分民营企业的激励手段存在单一性，并未了解人才就业的动机与需求特征，没有深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬手段，而忽视了为员工创造继续学习与发展的机会等精神需要。在这样的企业文化环境下，员工的权利和长期的根本的利益得不到保障，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来与发展，结果导致管理人员和员工骨干队伍不稳定，制约了企业的长期发展。
二、民营企业人力资源战略管理的重心
民营企业人力资源战略规划管理的重心是解决与企业整体发展的“契合性”问题。人力资源战略必须与企业发展阶段和企业发展战略相契合，其最基本应解决与企业规模、企业发展战略、企业经营战略，以及人力资源各要素之间的契合。
（一）人力资源战略与企业规模的契合
人力资源战略与企业规模的契合主要体现在高层管理模式方面。民营企业，特别是中小型民营企业高层管理大多是家族化的，在企业创立初期，这种家族制管理方式因其信任度高，管理和交易成本低，决策灵活等使民营企业在激烈的市场竞争中取得了一定的优势。随着企业规模不断发展壮大，原先创业的家族成员很容易产生新心理惰性，业务处理过程中，遇事快半拍变为凡事慢半拍。公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。此外，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，企业所谓要害职能部门由于是家族内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在障碍。
家族企业是一个在竞争性市场上谋求生存的经营实体，家族利益目标的实现必须以盈利为前提。因此，家族企业只有在对家族化管理和职业化管理进行权衡之后，认为职业化管理的净收益大于家族化管理的净收益，即职业化管理有助于降低企业内部生产要素所有者之间分工合作所需的交易成本，有助于对企业核心生产要素——企业家提供有效的激励和约束，家族企业才会实行职业化管理。也就是说，家族化管理与职业化管理并无优劣之分，而是一种管理方式的运行收益大于运行成本时，这种管理方式就是适宜的。
人力资本的获得只要是家族成员，相互了解难以获得非家族复合型人才突破人才管理的瓶颈与家族成员之间磨合时间长，忠诚度低，认同度低具体到一个企业选择什么样的管理模式，主要取决于经营的规模和特性。在规模小时，进行家族化管理的成本较低，运行收益较大；而此时采用职业化管理运行成本极高，或者是低效、无效。随着企业规模的发展壮大，家族化管理的优势逐渐失去，职业化管理的优势逐渐显现。
由于不同制度环境和不同成长阶段下企业所需要调动的生产要素的特征不同，因而企业既定规模边界和组织程度下的制度选择也应不同。也就是说。家族企业的职业化管理具有动态的特征，是一个渐进的过程。
如果企业的行业较为集中或较为单一，对本行业非常熟悉，就可以采用家族式人力资源战略管理。但是如果企业所处的行业分散，并且呈现出多元化和专业化，就应考虑采用职业化管理。此外，企业科技含量的高低也是一个不容忽视的因素。如果企业处在一些技术已经标准化，产品差异性不强、资产主要以有形资产为主的劳动密集型行业里，家族式管理就可以发挥优势。但如果企业的科技含量高，资产以无形资产为主，员工对企业的贡献弹性较大，员工的努力程度很难检测，许多工作需要发挥人的潜力和主观能动性，就应采用职业化人力资源战略管理方式，可以充分调动知识员工的积极性。
(二)人力资源战略与经营战略契合
企业的经营战略主要有成本领先战略，差别化战略和集中化战略。在采用不同的经营战略的企业中，其人力资源战略也是有差别的。
1.人力资源战略与成本领先战略的契合。
采用成本领先战略的企业，主要是通过低原材料成本、人力成本来取得市场竞争优势。而人作为最主要的生产要素，在成本的考核及财务核算上对人力资源的规划具有十分重要的指导作用。按照规划的步骤及内容，为了控制人力成本，企业往往严格控制员工数量，所以吸引的员工也往往是技能高度专业化，强调具有技术上的资格证明和技能。在人员招聘上，为了节约成本，稳定员工队伍，调动员工的积极性，为企业内部员工提供发展的机会，企业往往采取从内部招募的办法，即当企业中出现职位空缺时，人力资源战略管理部门将采取积极的态势，首先从组织内部寻找、挑选合适的人员填补空缺。即使有时从外部招聘员工，也必须是低成本的。如美国的德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中取得了极大的成功，其成功的一个关键因素就是努力通过大批量、低成本的成产过程来大幅度降低成本。根据企业的这一经营战略，德克萨斯仪器公司在雇佣员工方面，就注重挑选那些降低成本方面受过训练的技术人员。为了配合低成本的企业战略，人力资源在规划时应突出强调在人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性和极小化的不确定性。企业在对员工的培训投入上可以少一些，培训也应强调与工作有关的特定训练。在工资规划方面，应强调以工作为基础的薪资。即根据劳动者所担任工作（职务、岗位）对任职人员在文化、技术（业务）、智力、体力等方面的要求，以及劳动环境对劳动者干什么工作，就领取什么样的薪酬，而不考虑他具有的超出本职要求的工作能力。这种薪酬制度主要包括以下两种具体形式：①职务等级制。它是按照劳动者所担任的工作职务来规定薪酬标准的一种薪酬等级制度。②岗位等级制。它是按照劳动者在工作中的不同岗位确定薪酬标准的一种等级制度。
2.人力资源战略与差别化战略的契合。
采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工，并储备多种专业技术人才。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法，这样选择的范围广、层次丰富，选择的余地大。在工作内容上应较模糊，无常规做法，具有非重复性并且具有一定的风险，工作类别广，工作规划松散，强调创新和弹性。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人为基础的薪资，即根据劳动者的实际工作能力（不限于本职工能力）确定薪酬标准。这种制度一般先要通过考核确定劳动者的工作能力大小并对其提升程度进行评价，然后再确定薪酬等级和薪酬标准或薪酬制度不同，它不是按“事”规定薪酬，而是按“人”规定薪酬。并用绩效评估作为发展的工具。采取产品差别化战略的企业，它们的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。
3.人力资源战略与集中化战略的契合。
虽然成本领先战略和产品差别化战略二者在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。
（三）人力资源战略与发展战略的契合
根据冯布龙·迪维纳的研究（《战略性人力资源战略管理》1984），企业发展战略对人力资源战略有很大影响，尤其是在人员招聘、效绩考评、薪酬政策和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。企业发展战略与人力资源规划的配合分析如下：
1.集中式单一产品发展战略。
企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各个部门和人员都有严格的分工。这种企业在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，通过考虑整个系统，采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是麦当劳公司。麦当劳公司根据自身的企业战略，制定了一套健全和公平的晋升机制和工资政策。
2.纵向整合式发展战略。
采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多因靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。在绩效考评时也是较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据。奖酬的依据主要是工作业绩和效率，并且注重物质奖励。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
3.多元化发展战略。
采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募；对员工的考核主要是看员工对企业的贡献和企业的投资效益，运用“内在激励”多于“外在激励”；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门甚至是跨事业单位的系统化开发，即员工的发展和培训计划是大规模的。
（四）人力资源战略管理系统各要素相互之间的契合
所谓人力资源战略管理系统各要素相互之间的契合，是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源战略管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源战略管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。就是通过科学的人力资源战略管理帮助企业快速、高效达到预期的目的。
三、民营企业人力资源战略管理的基本要求
民营企业的现状令人不无忧虑，加强民营企业的人力资源战略管理迫在眉睫。民营企业的决策者们要做好本企业的人力资源战略管理工作，除了要解决战略“契合性”问题以外，还必须考虑以下基本要求。
（一）转变企业经营经理人的观念，树立现代“双赢”的价值观
企业的经营经理人要从理论、实践等各个方面来提升自己的素质。领导者要决策果断，善于沟通，鼓励意见反馈，了解员工的需求，这样才能激励员工对将来的工作加倍努力。
民营企业的经营经理人，尤其是企业主要明确企业过去是你的，企业的现在和将来是属于大家的，属于全体员工的。民营企业的老板们只有勇于面对这一点，舍得与别人分享“化茧成蝶”的带来的效益，员工才会建立起与企业发展相一致的核心价值理念，甘心情愿的承担“破茧而出”的痛苦，也就是说，舍得把“我的公司”变成“我们的公司”，同时要做到以德服人，在权利的分配上做到客观公正，使得员工心甘情愿的为你工作，企业才能真正做大、做强，做成“百年老店”。
民营企业必须同时兼顾业主利益、社会利益和员工利益，树立“双赢”的价值观，才能摒弃落后、陈旧的管理意识和管理方式，自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法，自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要，保障员工的权利和利益。对员工而言，只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生忠诚感和向心力，才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途关系是直接相关的，只有这样，才能形成企业与员工的利益共同体。其具体办法主要有以下几点：
1．让企业核心层和骨干员工拥有企业的股份。
企业的核心层和骨干员工包括中高层管理人员、技术骨干、知识人才、营销高手等。这部分企业的中坚力量人数上虽只占整个员工人数的20%，但他们创造的企业价值和利润却占企业总利润的80%，报酬应向这20%倾斜，并和这些中坚力量结成利益共同体，建立“分享报酬”体系和“持续激励”机制。企业可以拿出一定的股份或“让购”、或“奖配”、或采用“职位股”、或采用“期权股”等形式配售给这部分员工。
2．实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制
依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏，按绩按劳分配，分配形式应多样化，既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)、奖金(突出功效奖、科技创新奖、特别贡献奖)、股份(奖励股份、职责股份、配售股份)、福利津贴(特岗津贴、住房福利津贴、医疗保险、养老保险)等物质奖励，又要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才，实行不同的分配和奖励政策。对普通员工采用多级别职能工资，每年按考核情况适时提升工资和给予绩效奖励；对知识型员工应依据可持续贡献才能、品德和职责采用职能工资为主，结合股份奖励等分享式分配形式；对中高层管理员工宜采用以职务、责任和绩效价值为本位的职务工资、年薪效益工资加股份分享制报酬体系，年薪效益工资部分按所负责部门和工作的实际绩效确定。需特别强调的是，要做到使报酬与奖励公平、合理、科学，真正起到激励员工发奋向上、团结和凝聚员工的积极作用。
3．要依法建立劳动用工制度
依法签订劳动合同，体现劳资双方的权利和义务，要明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准，要改善劳动条件和劳动保护、住宿及伙食条件，要依法落实员工的社会保险等。
要提供对外具有竞争力对内具有公平性的薪酬水平。由于核心员工的稀缺性、不可替代性，一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失，企业要舍得付高薪，拉开岗位间的等级来吸引核心员工。
其次要奖惩分明、重奖重罚以此对员工产生有效的激励；再次要实行股票期权制，人才持股计划，团队报酬方案等企业与人才的生命共同体的薪酬制度。将个人与企业的利益捆绑在同一架马车上。中兴通讯董事长侯为贵指出，“企业的财富是由人才创造的，企业利润要最大化的回报人才，让人才共享企业发展的成果，这样的企业才最具潜力。”最后要推行个性化福利方案。因为人才受年龄，性别，身体状况，婚姻状况，兴趣等因素的影响，是有个性的，对福利是有偏好的，要想留住人才，福利应当是个性化的。
4．要勇于放权，实现责权一致
企业中高层管理人员，是企业的中坚力量。用好这一批人，使其成为能同企业一起抗击风浪的不可动摇的层层核心，是企业人力资源战略管理和开发的重要内容。民营企业的老板要转变人才观和人力资源战略管理思想，要超越自我、信任人才、放手放权。在加强审计稽核和严格各种绩效考核的前提下，让中高层管理人员有职有权，能说话，能拍板。老板要注意在下级员工面前维护中高层管理人员的权威，不能只突出自己，总是向员工暗示“我才是老板，我才能决定一切“。如果这样，员工就会“看轻”
中高层管理人员，使层级管理流于形式，事无巨细都去找老板，去讨好老板。在知识经济时代，对人员素质的挑战是严峻的。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。目前民营企业人才发展普遍存在着管理人员素质偏低的现象。除了一些集团化发展的大型民营企业及一些从事高科技行业的民营企业的人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人员学历偏低。中高层经理人缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业，大部分仍处于经验管理阶段。大部分民营企业的管理人员专业结构单一、不合理，缺少复合型管理人才，并且管理人员有技术职称的人少。因此，民营企业如何拓宽提升人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源，充分发挥人才整体效应，实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。
（二）转变思想，构建科学合理的人力资源战略管理体系
人力资源战略管理作为现代管理思想的一部分，把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意挖掘、科学管理。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源战略管理有一个深层次的认识和了解，所以民营企业的决策者要转变思想，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源战略管理的高度上来，为企业人力资源战略管理的发展奠定一个良好的基础。企业要按照现代企业人力资源战略管理理论，依据企业的实际情况，尽快建立起一套人力资源战略管理体系。比如，进行人力资源规划、招聘计划、职务设计与职务分析，对员工进行科学的招聘、选拔与任用、对员工进行事业生涯的设计、进行绩效评价、对员工进行培训与开发、制订薪酬政策、缓和劳资关系、关心员工的安全及保健等。
1．建立适合企业特点的人才竞争机制。
无论是家族内部、还是家族外的人才，都应有平等的竞争机会，企业应大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职，并使家族外的管理人才应有职有权。对员工实行“三工转换“，优秀员工、合格员工、不合格员工不是终身的。对中高层干部实行公开竞聘上岗、职务转换和定期述职，干部能上能下。对知识型员工解决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾，对能给企业创造持续价值或可以做出突出贡献的知识员工，应采取领导与被领导角色置换的互动式情感化管理体制。
2．把人才当作一种资源来进行管理和开发。
知识经济和信息时代，人才管理首先应从直接控制式转向间接遥控式，建立良好的劳资之间的沟通与信任，要让员工认同企业的核心价值观，淡化过程控制，强化结果评价，创造一种宽松的又可有效评价工作实绩的工作环境和管理环境。增加人才对企业决策的参与性，按人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威性，让人才的知识、能力充分为企业创造价值。
3．重视和帮助员工进行职业规划建立
重视和帮助员工（尤其是关键岗位员工）进行职业生涯设计，制定和实施培训计划，使员工有较大的发展空间，企业发展的战略目标下，以个人工作业绩为基础，综合考虑员工的技能和职业道德水平，规划员工的职业发展。对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略，制定与生涯计划相配套的培训计划，并适时修改生涯计划。
4．重视员工的教育培训
对员工进行培训，受益的是企业和员工。使员工在培训中接受到新的观念、新的方法，能够认识到企业目前所存在的问题，对自己及企业的发展有一个清醒的认识，把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。对期望接受继续教育，并愿意学习后返回企业服务的员工，企业可通过签订公证合同等方式，资助其深造。
（三）以人为本，增强企业的凝聚力
破除家族式经营和家长式管理，尊重和信任员工，打破老板与员工之间特别是高层员工之间的管理屏蔽，平等相待，了解员工的心愿和要求，倾听员工意见，提升员工在企业中的“参与性”，加强员工与企业的双向沟通和感情联系，从根本上消除员工的心理障碍。人是最宝贵的资源，尊重你的员工，爱你的员工，他会加倍爱你的企业。从感情上关心员工，生日、节日给员工送上祝福，婚、丧、孕、产给员工带薪休假。从远利益上为员工做好医疗保险和养老保险，解决员工后顾之忧，体现管理人情味和人本主义精神。民营企业内部一定要有竞争机制，使员工有紧迫感，有工作压力，但又绝对不能让员工觉得随时都有被扫地出门的感觉，感到人人自危，无所适从。民营企业不搞终身制，但也应该有员工为企业终身服务。一个企业创办5年，其员工在本企业工作时间最长的只有3年；一个企业创办10年，在企业供职最长的只有7年，一个企业创办了50年，而没有一个在本企业退休的员工；这样的企业，很难让员工有“归属感”。有的民营企业甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，结果伤害了大批员工的感情。在解决员工“归属”问题上，日本企业建立企业与员工“命运共同体”战略颇为成功。松下电器在每批新员工加盟时的迎新会上，总会请几位在松下退休的元老在首排就坐，这实际上是给新员工一种“提示”，是一种精神激励。
（四）加强企业人力资源战略管理的职能建设
人力资源战略管理活动是组织对其员工这种特殊资源的特殊管理活动，它需要通过一系列子职能及其之间的相互作用来发挥系统的整体功能。
做好员工流入环节的管理和控制。员工进人企业是一个“人岗匹配”的过程，包括职位要求、个人的态度、能力、素质，以及个人对企业的规章制度的价值判断和接受程度等。如果员工能够较好的融人工作、融人企业，使其价值得以体现，有成就感，新员工的流失率可以大大降低。同时人力资源部要做好员工的培训、绩效考核、薪酬发放等工作来留人。
加强企业人力资源战略管理的职能建设，就要发挥好人力资源的吸引功能、录用功能、保持功能、发展功能、评价功能和人力资源的调整功能。人力资源的吸引功能主要解决确认组织中的工作要求；决定工作的人数及技术和对有资格的工作申请人提供均等的就业机会问题。人力资源的录用功能就是根据工作需要确定最合格人选的过程。人力资源的保持功能就是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，保持安全健康的工作环境。在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。人力资源的发展功能就是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。
根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。人力资源的评价功能就是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。人力资源的调整功能就是根据企业的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
人力资源战略管理的各个职能不是孤立与无关的，它们是紧密联系的，在这一系统中，只要改变系统中的任何一部分，都会引起其他部分的相应改变。因此，应该系统地全面地看待这些职能，处理好与之相关的工作。随着企业发展的日益复杂，人力资源战略管理的职能也变得更为复杂，并且更为重要。人力资源战略管理的基本目标不变，但是完成人力资源战略管理方法常常是变化的。
（五）营造令人愉快的工作氛围，构建具有凝聚力的企业文化
良好的工作环境是人才“保鲜柜”的重要组成部分。良好的工作环境包括“硬件”和“软件”两个方面。“硬件”包括物质报酬、办公设备等，
良好的办公环境不仅能提供高工作效率，还能确保员工身体健康，使员工即使在较大的压力下也能保持工作与健康的平衡。“软件环境”
则包括了轻松和谐的氛围等。企业应在加大硬件设施投资的同时，加强“软件环境”建设，要充分信任员工和尊重员工，保持良好的内部沟通，及时地化解冲突，消除矛盾，形成融洽的人际关系，使员工时刻保持良好的心情。
任何成功的企业，其背后无不蕴藏着强大的企业文化作为坚强的后盾。企业应立足于自身的特点，培养员工的认同感和归属感，建立员工和组织间的相互依存关系，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以激发员工的主观能动性，为企业的目标共同努力。其作用主要表现在：
1.统一员工思想，形成共同的价值观念
企业决策者和经理人倡导的企业经营理念是支撑企业发展的支柱，其包括使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。共同的价值理念决定着企业的发展方向，也就是说决定了员工的看法，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标向导。这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；同时，这些深入人心的理念体系也是企业转型变革过程中引发一系列问题的深层原因所在。
2.规范行为，形成共同的行为模式
共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。共同的价值观为企业发展的愿景目标提供了一个共同努力的方向指引，但是，价值观、价值主张的实现是通过员工的具体行为模式来体现的，正是由于全体员工多年形成的行为习惯、支撑组织生存发展的行为结果，才形成全体员工认同并习以为常的心智模式，才使得企业文化得到真正的体行、固化、和延续，成为支撑企业生存的组织凝聚力。同时，员工的行为习惯、心智模式，在保证企业文化代代相传的同时，导致了文化转型的阻力。
需要特别注意的是，对于拥有共同价值理念的企业，如果所处地域不同、行业不同、服务领域不同，甚至职能范围不同，由于组织内部处理问题、解决问题、获得结果的规律是不同的、是有其特殊性的，为了达成目标需要大家采取的有效行为方式也是不同的。因此，即使遵照统一的价值理念，由于环境条件不同，文化表现的行为模式也是不完全相同的，但是其最终目标和企业战略愿景是一致的。
3.启发思考、形成共同的感觉氛围
组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。共同的价值观念和行为模式，在带来支撑企业发展目标的有效行为的同时，也使得企业内部的员工之间建立起共同的思维习惯、交流习惯、工作习惯，甚至是生活习惯，形成大家舒适的、喜欢的感觉。
同价值观和行为模式相比，文化氛围是可以感觉到的；从表面来看，是这个直接感受对企业的运行方式产生着影响；因此，在建设企业文化、转变企业文化时，我们比较容易将对企业文化的关注集中在对文化氛围的关注上，转变文化的工作也会集中在对文化氛围的改变上。但是从本质上，我们比较容易忽略一个关键问题——文化的感觉氛围是企业价值理念和行为模式带来的结果，文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手。
4.树立企业良好形象企业形象是企业的外在表现，外部利益相关者对企业的感受和认识的基础。
在共同的价值观、行为模式和文化氛围的作用下，企业的组织特征也会以其特定的企业形象向外部展示，向企业的客户、供应商、其他利益相关者展示。作为企业文化的重要组成部分，企业形象也是市场营销、公共关系部门和各类检查专业机构关注的对象。但是，一个不容忽视的实质问题——企业形象同样是企业的价值理念、企业员工行为模式的结果和表现，是员工共同感觉氛围的外在延伸。企业形象需要用专业系统的方法建设和管理，但是不可能通过营造、包装的方法改变其实质，企业形象的基础和支撑还是企业价值理念和员工行为模式。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。
作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
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