吉宁博士观点
中国企业在近10年的发展中，几乎全都经历过各类培训的洗礼。从公开课到企业内训，从CD、VCD到网络教学可谓一应俱全。可以说，企业培训对中国企业的发展起到了重要的推动作用。但很多资深人力资源工作者却都发出同样的感叹：越培训，越不知道培训该怎么做。
而且，企业培训存在很多问题，当企业培训的重要性越来越被企业老板所认识，人力资源部门开始通过培训提高员工素质，增强企业核心竞争力不遗余力时，企业老板绞尽脑汁推出的培训，因为种种原因，导致企业培训效果大打折扣。培训表现出来的毛病，如果培训管理者不及时调整策略，采取措施，将导致会竹篮打水一场空，辛苦的投入换来的是员工的离去。
培训“跟风”，应该是现在企业培训工作中最突出的通病。太多的培训主管在沟通培训需求时，三句话内必会问到：“你们的老师能讲某某课程吗？现在那个课程很火。”这样的类似语非常普遍，当然，能够受到众多企业的追捧，课程和老师自然有其过人之处。但是在接受这些培训的时候，企业始终要把自己当作主体，这一点是绝不能含糊的。
培训不是万能的，这是当今企业管理者的共识，但是培训到底应当发挥怎样的功效，很多企业却仍然十分迷茫。从整体上说，培训可以分为以下三类：理念培训、岗位技能培训、职业素养培训。不同类别的培训会达成不同的目标。
一说到培训投入不足，可能很多企业老板就要鸣冤叫屈了，“我们每年的培训经费超过百万，还说不足吗？”在这里需要明确一个概念，培训投入不仅仅是金钱的投入，它作为企业的一项经营管理行为，同样也是需要人力、物力、财力三者之间的匹配投入。
况且，培训工作绝不能靠人力资源部的一己之力，更多的培训内容是需要直线管理人员完成的，没有任何培训方式能够替代直线管理人员给予下级的及时、直接的指导，在人力投入方面很多企业做得都很不够。
特别是成长型企业更是如此。通常做法是，人力资源部门从各业务、职能部门征集全年的培训需求，或者做个培训需求调研，通过调研结果整理出一张课程表，拿到直管领导那里去报预算，内部手续都完成以后就开始给培训公司打电话，要求对方根据内部的培训计划报方案，然后通过招标的方式确定最终的服务商，之后就是按照约定进行课程的实施。
专业的人做专业的事情，本是没有错的，但是不能仅仅将外部的讲师视为专业人员，更多的“专业力量”应当来自企业内部。无论是从最终的培训效果转化，还是从实际投入的角度考虑，发展自己的内部培训体系都将是企业必然的选择。
当今企业培训的另一大难题就是：培训效果无法转化，这个问题深深困扰着众多企业管理人员。目前比较通行的做法是培训后先进行培训效果现场打分，之后是配合相应的考试，之后有的企业会要求员工写培训心得，还有的会要求员工制定相应的培训效果应用计划，并将应用计划融入到实际工作计划中。
按理说，这种跟进办法是能够产生一定效果的，但由于培训体系建设缺失，这种“先天不足”会直接影响到“后天运用”，可见，培训是个系统工程，没有系统的支撑，就很难获得系统的提升。
