吉宁博士观点
提及企业战略目标，理论上的定义应该比较明确，即企业战略的使命和志向。但是我们接触的企业“介绍”、“招股说明书”和“年度报告”中涉及到企业战略目标的实际表述就很具多元性，诸如企业战略目标是：“用5年的时间跨入世界500强”、“到十一五末期再造一个××企业”、“争做××行业旗舰”、“争做世界级的企业”、“成为××行业的领跑者”、“成为××综合服务供应商”、“成就企业在××业的霸主地位”、“××战略目标要做成国际化的、服务的、高科技的××”、“向集团化、集约化、现代化、国际化的大企业行业迈进”。每每读到这些战略目标的表达，很容易让我们想起前些年一部电视剧的名字——《激情燃烧的岁月》。
当然，企业战略目标必须具有“激情”，但是又不能缺少必要的理性。所谓“理性”就是企业战略始终不能忘记企业是谁的？企业为什么而存在？战略为谁来制定？战略有什么意义等基本落脚点。“VBM是以股东财富最大化为首要目的的管理方法。……其系统、战略、流程、分析方法、业绩衡量标准和企业文化作为股东财富最大化的指导目标”（Arnold，1998）。“创造股东价值是一个企业首先必须做的，也是战略管理过程的最终和惟一结果。”（斯帝芬？波思（美），2003年）。这些主张就使得企业战略目标与企业财务目标实现了“无缝连接”。或者说对企业战略目标的“概括”、“表述”必须按照财务目标“价值观”来改造和梳理。
财务教科书开篇就十分鲜明地指出：企业财务目标就是企业价值最大化。从理论上分析企业财务目标“价值观”的基本逻辑包括：（1）企业价值的外延尽管超越了股东价值，但是企业价值的本源和根基却始终是股东价值；（2）企业价值不是指资产的账面价值，而是指其内涵价值，企业价值的特性是“未来”决定“现在”，股东投资的是企业的未来；（3）内涵价值综合决定于未来的商业收入“规模”、获取现金性盈利“回报”水平、主要以资本成本为刻度的“风险”程度；（4）在企业“价值指标”的具体表达上有多种形态，如经济附加值、股东增加值、投资的现金回报率、经营总回报等，但是还是以股利折现模型和自由现金流量折现模型为最“规范”和“标准”的表达方式；（5）在证券市场上，企业股价与其内涵价值会有偏离，表现为P/E(市盈率)或P/B(市净率)倍数上的差异变化，但从本质上看，企业股价肯定由其内涵价值所决定。
按照这些财务目标及其基本主张再来审视上述战略目标，我们很容易发现以上各种表述应该做出“重大修改和完善”才是。理由有三：第一，这些“满怀激情”的“口号”绝大部分不是企业战略的终极目标，最多也只能归结为战略实施中某个阶段上的“中间目标”，或者决不是战略方案中的“因变量”，最多只能列作“中介变量”和“控制变量”。第二，上述表述更多是立足于企业经营者个人和团体的职业理想和抱负，而不是立足于股东投资设立企业的基本初衷。借助于“内部人控制”，利用股东资金“专营”经营者的“产业帝国”是现代企业“代理成本”的重要部分。“企业战略目标与规划”可能全都是经营者彻头彻尾的“阳谋”。第三，因为上述目标似乎只有企业价值中的“规模”、“盈利”和“风险”三大决定因素的“规模”问题，故而十分残缺，很不全面。即使上述这些企业能够按预计顺利地达成战略“规模”目标，并不能确保股东回报的提升，也不能引导在资本市场上企业股价的上涨。因为单一的“规模”指标与企业价值和价格的相关性实在太低，还有不少企业的规模目标恰恰是毁损企业价值的缘由。
正如某专家所言：“现代企业财务生存的主宰是在资本市场，但是生存的方式、获利的途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的，所以企业价值必然与企业经营战略相联系。”今天的企业价值实际上反映着过去一段时间的战略路径与结果。企业必须也只能有一个统领全局的战略宗旨，那就是提升股东价值。所有的战略、所有的系统和所有的决策都必须服务于这个宗旨。故此，财务目标成为识别、评估和取舍各类、各层次战略惟一的标准，这就是“企业财务目标与战略目标的本源同质性”。
