吉宁博士观点
战略一词引入到企业管理中只有几十年的时间，不同的学者与经理人给战略赋予不同的含义。在众多的关于战略的定义中，明茨伯格(H.Mintzberg)对于战略定义具有代表性，他提出了战略从五个方面的定义，即战略是：计划、计谋、模式、定位和观念。在此基础上，得出战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定中小企业战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
一、中小企业战略管理现状
中小企业在国民经济中的重要性，它对创造就业机会、技术创新和增加经济话力等方面的贡献已为世人所公认，但是就在中小企业的发展总体成功的同时，每年仍有数以万计的企业停业或倒闭。例如，在美国人约有25%的企业在2年之内倒闭，3%的中小企业在6年内倒闭，英国、何兰、爱尔兰、日本及中国香港也类似。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，从缺乏正规的会计核算到业主没有能力管理企业的增长等等，然而基本的症结却是缺乏战略管理的技术和能力，或者干脆就没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究，都发现中小企业战略管理实践非常马虎或严重缺乏。国家统计局等部门组成的“中小企业发展问题课题组”，最近研究我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理。
缺乏中小企业战略管理的原因较为复杂，既有认识方面的，也有体制、技术等方面的。我们认为中小企业不能从事战略规划实践的原因通常有：一是无暇顾及战略问题。中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主(经理)的绝大部分时间，他们经常要亲自处理紧急事务难以挤出时间进行战略思考。二是不了解战略规划的意义。中小企业业主(经理)可能对战略规划的性质认识不清，错误认为战略规划是大企业的事情而与中小企业关系不大，甚至视战略规划为束缚是对其灵活性起限制作用的障碍。三是缺乏技能。中小企业业主(经理)通常缺乏进行战略规划所必须的技能，同时又缺钱或不愿破费去请专业的咨询顾问来企业解决问题。有的中小企业领导人承认：作为企业的老板，我知道应该做战略计划，但是我不知道该做什么和怎样做。未来的不确定性也为企业不做战略计划提供了托词。四是对外保守机密。多数中小企业系家族企业，企业的业主(经理)对于企业的关键信息非常敏感，故而不愿与雇员或企业外人讨论企业的战略问题。这一点不仅导致了企业难以产生好的战略，即使有也出于在企业上上下下沟通不够而不能恰当地实施，最终使中小企业战略落空。
二、中小企业战略管理
1、中小企业战略特征
大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境作出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的战略。
中小企业战略具有如下特征：通常是突发形成的，战略过程常常由危机驱动；属于直觉或者经验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等的影响；战略计划通常是非正式的，战略计划通常类似于规划的决定过程；长期计划在管理中作用很小，而短期计划作用较大；战略制订者只与利益相关者进行交流，而不与员工进行交流；企业越成功，其战略越明确，竞争优势也就越明显；战略决策的信息主要来源于私人，战略决策经常缺乏令人信服的分析，并不采取反馈和评价；战略对组织结构的影响有限，中小企业不适合运用大企业普遍采用的组织结构，初始阶段，组织并无结构或者组织结构是非正式的，但随着企业成长到某一新阶段，组织结构将成为必需；由于外部环境的不确定性，中小企业的战略期限相对较短，灵活地利用将来的机会或者避免外部威胁。
2、中小企业战略分析
企业战略的正确制定是中小企业经理人工作中的头等重要大事。战略的分析制定可分为以下几个方面：
（1）分析企业的内外部环境和条件。
企业内部条件分析包括：财务状况、产品线及竞争地位、设备情况、市场营销能力、研究和开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。企业的外部环境分析包括政治法律环境、宏观微观经济环境、技术因素、社会因素、竞争者规模、技术经济情况、销售网络等。通过分析发现自身的优势与劣势，明确中小企业发展的机会与威胁，从而为战略的制定打下基础。
（2）企业的使命分析。
企业的使命包括企业哲学、企业宗旨及企业方针。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。
（3）企业的目标战略分析。
选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是经理人用来实现长期目标的基础。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业适用的战略管理
目前，国外学者在研究中小企业的适用战略时，往往把经营战略与职能战略(技术创新、制造等)结合起来进行研究。中小企业的战略主要有产品与市场战略、竞争战略、技术创新战略、生产制造与经营战略，以及声誉战略。
（1）产品与市场战略。
中小企业受市场份额、资源和技能等的限制，通常会开发有利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务，以避免直接与大企业竞争。因此中小企业选择市场壁垒战略能够获得有利的竞争优势。中小企业追求的产品与市场开发战略不仅要以职能战略为基础，而且要根据自己的竞争能力进行变化。
（2）竞争战略。
企业竞争战略主要有成本领先、差异化和集聚战略。成本领先和营销差异化强调规模经济，集聚战略强调创新或者提升产品与服务质量，因此集聚战略是小企业主要采用的有效方式。在不确定环境下，企业应当更多地采用创新战略，而较少地采用降低成本战略。差异化战略也是中小企业成功的重要因素。在中小企业常见的五种竞争优势中，除了成本领先外，其他几种优势(营销、质量、创新、技术能力和服务)都属于差异化竞争优势。不同差异化战略的选择受环境不确定性的影响。中小企业要发挥竞争优势，关键是要开发核心竞争能力。
（3）技术创新战略。
Pratali(2003)建立了中小企业技术创新战略管理模型。该模型以增强中小企业的竞争力为最终目标，阐述了技术、产品、市场竞争和创新能力之间的关系，并分四步实施技术创新管理：一是选择最能提升企业产品市场竞争力的技术(对提升市场竞争力的技术进行评价)。二是选择能够改善企业技术水平的技术(对提升企业技术能力的技术进行评价)，这包括对企业原技术竞争地位，以及技术本身的成熟程度进行评价。三是把提升市场竞争地位与提升企业技术能力联系在一起，评价所选技术的潜在战略利益。四是评价公司采用技术创新战略后增加的公司价值。通过上述几方面的分析(竞争分析、技术分析和战略价值分析)，使决策者能快速、有效地选择最有前途的中小企业战略，提升管理水平。
（4）生产制造与经营战略。
经营战略与制造灵活性之间的匹配是中小企业获得成功的关键。为了应对变化无常的市场竞争，中小企业通常把制造灵活性作为一个新的竞争战略。经营战略对制造灵活性产生直接的影响，制造灵活性间接地影响经营绩效。
（5）声誉战略。
声誉作为企业的无形资源，体现在企业的产品和服务、对资源的有效管理及企业获得成功的潜力等方面。好的声誉是企业有效率的表现。中小企业，一方面由于资金、人力等资源有限，不能够像大企业那样向市场提供证明它们能力的证据；另一方面由于信息不对称，阻止了利益相关者识别它们的全部能力，因此积极开发企业声誉对中小企业的成长也十分重要。声誉战略实际上是一种相机抉择的战略，是多种战略的综合。中小企业可以利用动态开发现存资产、发展核心能力、形象管理及战略联盟四种声誉战略。
面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，中小企业战略管理是把握整个企业命运的关键所在。可以预料随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提升，实行和加强中小企业战略管理必将成为越来越多的中小企业发展的内在要求。中小企业要树立战略管理意识，战略管理中保持自己特色研究，加快战略规划、战略计划及动态战略实施过程，从而使自己在激烈竞争中生存，并不断发展壮大。
作为公司的管理核心之一，战略发展总监担负着公司战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下制定出合适的中小企业战略发展方向。清华大学公司战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过公司发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代公司领导人。
