吉宁博士观点
随着市场分工的不断细化，一个企业必须也只能关注于其中的一个或若干个细分市场，并在选定的细分市场做得最好。而当一个企业拓展自己的竞争地位时，往往需要某些补充优势。联盟可以帮助企业达到这个目的。企业战略联盟可以不需要大量资金投入，既节省了时间，同时又可获取市场上最好或最适合自己的能力。企业联盟已经成为企业制定发展战略中必不可少的一部分。
一、企业战略联盟的兴起
近十几年来，企业的竞争环境发生了巨大的变化。在“超强”竞争环境中，企业必须不断转变战略视角和战略范式（D’Aveni，1994），作为一种有效的战略发展途径，企业战略联盟是企业针对竞争白热化或市场环境突变的一种战略上的反应，它能够保证企业在这种急剧变化的环境中，低成本、有效地获取各种资源，并迅速提升企业的核心能力（ChristensenandOverdorf，2000）。
在实践中，自20世纪90年代以来，企业战略联盟几乎以几何级数在增长（Parkhe，1993）。与此同时，联盟的失败率居高不下（蒋国平，2001）。据实证研究估计，联盟失败的比率一般在50%~60%，联盟的平均寿命仅7年（BleekeandErnst，1993，1995）。这表明，尽管联盟存在着特有的魅力，许多联盟实际上都是极为脆弱的管理结构，由于设计方面的原因或其他原因，许多联盟的存续期都相当短暂，但也有一些联盟持续了许多年，并成功地实现了预期目标。
二、企业战略联盟的形成
1．企业战略联盟的理论基础。
（1）传统的战略观念致力于现有资源和机会之间的匹配性，但战略意图却使资源与雄心毫不相称，这便要求企业有计划地创建新的优势以弥补二者之间的差距。从动态的观点来讲，战略意图和资源之间的缺口（又称“战略缺口”或“战略延伸”）相对于动态的竞争环境总是存在的，要求企业必须扩大他们的资源存量，尤其要关注“杠杆利用”目前的资源和环境，使之达到“战略适合”。其结果必然是，需要企业间各种各样的组织安排。
（2）企业资源基础理论认为，企业是资源和能力的结合体，成功的绩效依靠获得具有产生租金潜在价值的资源，战略联盟之形成是在于不完全流动、难以模仿和难以替代的能产生租金的资源可以通过联盟获得。根据巴尼（Barney）的论述，这种独特的、有价值资源同样必须具有低价值性（指以低于价值的价格获得）（Foss，1996）。也就是说，通过企业的外部组织获得的有价值的资源能否给企业带来利润，取决于获得有租金潜在价值的资源的成本。
（3）威廉姆森（Williamson，1979）开创了交易维度理论，利用资产专用性、交易频率和不确定性三重维度，指出了市场与企业之间存在着混合组织形态及相应的混合治理模式。在这三重维度中，资产专用性扮演着核心角色（Williamson，1991）。资产专用性能产生可占用的专用性准租（appropriablespecificityquasi-rents），其存在可能会引发机会主义行为，从而导致交易成本的升高。而未来预期的收益具有不确定性，则追求成本的最小化就成为合约安排的优化目标。所以，从企业追求成本最小化出发，当资产专用性的特征值处于高水平时，治理方式的选择以科层为主；当资产专用性的特征值低（即具有较高的通用性）时，市场相对来说是最好的；而中等程度的资产专用性则导致混合治理（Williamson，1985）。
三重维度理论能充分地说明企业间的垂直资源关系的整合，但对企业间水平资源的共享这一现实却无法做出圆满的解释，而企业间水平资源共享是企业战略联盟形成的重要原因之一。三重维度框架的另一个弱点，是其无法识别联盟各方在重复交易中所形成的专用性资产的相互占用，即嵌入性资产（embeddedassets，Park，1996）。如果说专用性资产表示的是单个主体能够做什么，而嵌入性资产则表明联盟整体适合做什么。
（4）企业资源基础理论侧重分析企业的内部资源，强调资源的选择，而交易成本理论则是以企业外部分析为主。然而割裂企业的内部和外部分析的理论不可能有力地解释企业战略联盟。企业动态能力理论认为，应该采用一种整体的视角，涵盖与企业能力建立有关的整个过程，整合企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。与外部的交易能力被视为一种重要的企业能力而与生产功能一起被纳入分析的范围（Teece，1994）。企业的动态能力是企业整合、开发和重构内部和外部能力，以适应快速变化的环境的整体能力（Teece，1997）。从这个意义上讲，企业的能力不仅来自于企业内部，还来自于企业与外部的联系网络（CohenandLevinthal，1990）。
企业的动态能力理论强调通过整合和利用企业内、外部资源中的有价值的资源和能力来实现企业价值创造的最大化。因此，要建立企业战略联盟首先必须具备合作的资本—核心能力。参加联盟的各企业在资源和能力、组织结构、战略、企业文化、规模和运营系统等方面存在着不同程度的差别。这些差别构成了各企业的核心能力，并且由于资源和能力的互补性产生了联盟的协同效应。即通过企业间的合作，可以创造出任何一方单独所无法达到的价值，并使合作各方共同受益（Teece，1992）。
2．联盟关系的多样性。
企业之间的联盟关系可视为一个由弱至强、由远至今的序列。在序列的一端，同行业中的同类企业共享资源以获得收益，例如，由于取得一项先进技术的代价太高，他们不可能独自完成。在序列的中间，在合资企业中，一方提供技术，另一方有市场。在另一端是价值链合作关系，如供应商—消费者关系。不同行业中拥有不同但互补的资源的企业可联合起来，为最终用户创造价值（Kanter，1994）。
企业可以同时加入到多种关系之中，任何一个关系中合作者可能会扮演多种角色。在因玛赛特的65个合作伙伴中，一个生产电子通讯卫星的联盟伙伴，同时又是投资基金的所有者、卫星传呼市场的消费者、合营技术的供应商、既定政策的调节者，以及与其提供服务公司的竞争者。这说明，联盟伙伴之间可能在多个领域里存在着既合作又竞争的双重关系。
3．企业战略联盟的形成过程。
不同企业之间的关系从开始、取得进展，直到形成联盟关系的过程是不同的。Das和Teng（2002）归纳了其中比较有代表的一些观点：Brouthers等（1997）提出了联盟的形成需经过运作模式的选择、合作伙伴的定位（locatingpartners）和协商3个阶段。Das和Teng（1997）认为联盟组建大致经历4个阶段：联盟战略的选择、合作伙伴的挑选（selectingpartners）、协商和建立企业战略联盟。Kanter（1994）则用“结婚”来比喻企业之间的联盟，她认为成功的联盟形成通常会经历3个阶段：选择与追求（selectionandcourtship）——两个企业会面、彼此吸引；合约签约（gettingengaged）——他们拟定计划并达成合作协定；着手日常事务（settinguphousekeeping），新组成的联盟成员，像新婚夫妇处理家务一样，需要在联盟应如何运作方面达成一致。Ring和VandeVen（1994）和Spekman（1996）等学者提出的框架被认为是在联盟过程研究方面的最佳模型，包括协商、承诺、预期目标（anticipation）、签约和合作价值评估（valuation）5个阶段，在这个模型中，协商、承诺和合作价值评估实际上贯穿于整个联盟的形成阶段。在联盟形成过程中，企业与潜在的合作伙伴接触、协商，通过签约和提供资源而建立联盟。
三、企业战略联盟的演变
像其他有生命的系统一样，企业战略联盟也会经历诞生、成长、衰老到消亡（解体）的过程，而且任何两种联盟关系的演变轨迹都是不同的。本文的研究重点不是演变过程，而是演变的动力，本文关注的是：究竟哪些因素真正推进这种演变过程。像任何演变一样，企业战略联盟是因为某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演变，这些可称为演变过程（Porter，1980）。Das和Teng（2002）把战略联盟过程划分为形成（formation）、运作(operation)和结果(outcome)3大阶段，联盟的结果可能是稳定发展（stabilization）、重构(reformation)、衰退(decline)和终止(termination)4个结果中的任一种。
以下将分别讨论联盟环境的变化、谈判能力和学习等方面对企业战略联盟演变的影响，以及企业应采取的战略反应。
1．联盟环境。
企业是一个开放的系统，必须与所处的环境进行物质、能量和信息等方面的交换，以维持其生存与发展。企业能否动态地适应环境是企业能否持续发展的关键（Chandler，1962）。
（1）环境分析的三维框架。
联盟环境主要包含3个方面，即联盟组织环境、行业环境和社会技术环境。联盟的组织环境是指组成联盟的两个或多个企业的特质（partner-firmcharacteristics），主要包括市场共通性（marketcommonality）、资源组合（resourceprofiles）、竞争地位（competitivepositions）和声誉（reputation）4个方面的内容（Das和Teng，2002）；行业环境是企业的联盟战略目标所针对的行业特性，如行业的结构状况（波特的5种竞争力模型是行业结构分析的有力工具）和生命周期等；社会技术环境指联盟所处的宏观环境，如政治、经济、社会和技术等方面（简称PEST）。
周晓东、项宝华（2003）认为，企业对环境的把握应突出表现在环境的“变化”上，因为企业环境带来的机遇与威胁均源于环境的变化。具体来说，可以从3个方面分析环境的变化，即变化对象（即联盟环境的构成要素）、变化速度、变化方向。
（2）动态环境下企业应采取的战略反应。
从动态看，随着时间的变化，联盟环境可能处于不断变化之中，犹如一幅幅随机跳跃的画面，难以预测下一幅将出现什么样的图景（Brown，Eisenhardt，1998）。而且，最难以判断的是，当联盟环境中某种要素发生变化时，由环境系统本身具有的要素相关性和复杂混沌性决定的其他环境要素往往随着发生难以预料的变化。这些都大大加剧了联盟环境动态变化的程度，增加了环境管理的难度。
联盟环境的变化对联盟的影响是非常巨大的。
（1）环境的变化可能意味着一个特定的合作关系不再像以前那样适合需要了，也就是说联盟的基础可能不存在了，这时候，联盟的终止可能就无法避免。而恰当地终止一个伙伴关系是很困难的，而且需要更多的技巧和外交策略。合作伙伴应全部被告知和以诚相待，如果不是这样，未来的关系将很危险（Kanter，1994）。
（2）在瞬息万变的环境中，建立在现有资源基础上的竞争优势只能是暂时的，因此，企业需要始终不懈地提升其资源质量，否则将被熊彼特（Schumpeter）所描述的“创造性毁灭浪潮”所淹没（Collis和Montgomery，1997）。彼德·圣吉（1990）在《第五项修炼》中提出了动态资源配合战略发展的观点，面向未来的战略不仅要展示现有的资源，还要不断地储存未来的资源，将各种资源加以聚集的时候，战略才会有效。而无论资源质量的提升或未来资源的储存，仅靠企业自身恐怕难以实现，需要“借入”其他企业的资源、整合企业内部和外部的资源，方能实现价值创造的最大化。在复杂多变的竞争环境中，联盟企业的资源，既是联盟各企业的价值创造的最终源泉，又是联盟整体的价值创造的最终源泉，必须不断地被识别、构建和利用。
在复杂动态的市场环境中，核心能力有可能发展成为妨碍业绩增长的能力陷阱，成为动态环境中组织持续发展的桎梏（Teece，1997），企业应发展与环境匹配的动态能力。Eisenhardt和Martin（2000）认为，动态能力是企业使用资源的过程，特别是整合、重构、获得和放弃资源，以便与动态变化的环境相一致。资源的整合、重构可能意味着旧联盟的解体和新联盟的形成，或联盟形态的改变。
2．谈判能力。
一直以来，联盟中的控制与领导问题都是最受关注的一个问题：在新联盟中，应该由谁负责为联盟业务制定战略；重要职能活动的人员安排；报告程序等。联盟中影响力较大的一方往往掌握着较多的控制权。哈默和普拉哈拉德在《竞争大未来》一书中指出，一个公司在联盟中的影响力的大小主要取决于它的核心能力与其他伙伴的核心能力的重要性和独特性如何。公司把握正在出现的商机的能力很大程度上也取决于它是否建立了独特而重要价值的核心能力。在核心能力上居领先地位是吸引合作伙伴的磁铁，也是在联盟中拥有实力的主要原因。
Bleeke和Ernst（1995）指出，理解企业战略联盟的演变的关键是，预测联盟各方谈判能力（bargainingpower）如何演变。他们认为，联盟各方的相对谈判能力主要取决于3个方面：联盟初期各方的竞争地位、联盟运作过程中各方竞争地位的发展状况以及在合作中可能出现的冲突，强调了联盟各方的谈判能力的动态变化将影响联盟的后续发展过程。
其他一些因素也会导致谈判能力的变化：资产专用性程度影响到谈判能力，最为突出的是交易的“锁定”（Lock-in）与“要挟”(Hold-up)问题的产生，从而引发人的机会主义行为；在新联盟的关键职能活动中占有较多高层管理人员席位的联盟一方，即使未能控股，他们的谈判能力也会提升；另一方面，对联盟业务进行后续投资也越发重要，因为投资越多，决策权也越大。此外，学习也会改变联盟企业的谈判能力。
3．学习。
企业战略联盟的学习实际上是联盟系统内的企业间的学习与企业内部的学习问题，合作各方必须同时担当着学习（learning）和传授知识(teaching)的双重角色。学习过程实际上与知识的转移与交流是分不开的，来自联盟系统内不同企业的员工之间不存在知识转移与交流，学习就没有办法进行。正是通过知识的转移与交流，联盟才能进行知识的积累与更新，学习才有意义。学习过程本身的恰当与否直接影响学习是否有效，知识传递是否顺畅、知识交流是否充分，从而影响联盟学习的绩效。
其次，联盟伙伴的学习还与伙伴知识吸纳能力有关。知识的吸纳能力越强，联盟通过学习获取知识的能力越强，联盟获得成功的可能性也就越大。而联盟的知识吸纳能力主要与柔性的学习目标、领导关系的承诺、文化匹配性、组织学习与个人学习的协调性、执行近视症几个因素有关。
联盟成员学习能力和速度的不同，导致企业对等地位的失衡，由此影响到对联盟的贡献差异，从而要求得到利益分配的条件的修改等动态的变化。如果公司能够以比合作者更快的速度提升自己的能力或成功地创造出自己最初缺乏的资源，该公司则是获胜的公司。例如：据称在丰田公司与通用汽车公司就合资企业纳美（NUMMI）公司进行的合作中，丰田公司获得成功，因为它学会了如何在北美生产汽车。后来，丰田公司又分别在肯塔基州(Kentucky)和安大略省(Ontario)建立了自己的工厂，通用汽车公司仍在努力探索“如何在其美国的汽车工厂中实施精益生产（LeanProduction）系统”。
联盟可以作为，也应当作为企业间学习的途径之一。从合作伙伴身上学习和借鉴观点正是合作关系全部价值的一部分。所以，联盟企业各方都要努力成为学习型组织，高度重视并善于向联盟伙伴学习。同时，企业要做好知识产权保护，防止关键信息的泄露，减少使企业自身的核心能力价值降低或丧失的可能性，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
总之，企业战略联盟的演变过程是一个非常复杂的过程，涉及到非常多的变量。本文着重探讨联盟环境的变化、谈判能力和学习如何影响企业战略联盟的演变，但是要客观准确地分析出他们各自对联盟演变的影响往往比较困难，因为他们总是相互渗透、相互结合在一起。但笔者认为，这些因素可以看作是一种“选择机制”，是企业战略联盟演变的诱因和推动力量。
企业要预测和敏锐地察觉引起企业战略联盟演变的各种诱因和外部推动力量。以此为起点，企业往往能够引导这些力量想有利于自己的方向转化。不应把联盟演变视为既成事实而做出反应，而应当把它看作一种机会。
作为公司的管理核心之一，战略发展总监担负着公司战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下制定出合适的公司战略规划方案。清华大学公司战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过公司发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代公司领导人。
