吉宁博士观点
国务院信息化工作办有关负责人说：“目前，从传统以职能为核心的管理，转向信息化以流程为核心的企业再造，以信息化为基础，进行技术、管理和制度的创新，逐渐成为多数大企业的共识”。福建富士通信息软件有限公司，作为海西“立足福建，面向全国，拓展海外”的重点企业，将如何实施企业信息化再造，实现企业战略发展布局，列为当前信息化管理思考的重要问题。
公司于2004年提出第一个信息化三年的企业战略发展规划，提出公司与中国电信同步转型的战略构想，其中一项重要内容就是信息化如何支撑公司企业战略发展转型。要保持公司的快速发展，信息化建设是必须且首先要做的工作。举一个简单的例子，当一个企业从2亿向8亿跨越的时候，它的体系一定要固化，另一部分体系要强化，甚至是创新。所谓固化的管理体系是过去大家都认同的管理制度和流程，这是必须要做的。另外，为了实现从2亿到8亿的跨越，在这个过程中，企业经理人和经理人希望追加的新的规则和制度包括流程来满足企业的跨越要求，这些都是需要信息化来实现的。因为只有信息化才能让人根据计算机所提供的系统固化走出他应走的路线。这表明，正是信息化推动和完善了我们的基础管理。
目前我司正处于这个由2亿~8亿的企业战略发展阶段。实际上企业在这个阶段的跨越，是一定要制定出自己的企业战略发展方向，为了实现这种战略，信息化一定要支撑这种企业战略发展的实施。因此，信息化对公司在大踏步的前进过程中是非常重要的，是要非常认真的去强化的。
一、建设需求
（一）信息系统集成
在系统上线之初，各部门已有各自的管理软件、包括财务软件、内控管理系统、人事管理系统、薪酬核算系统等，但各个系统间是完全独立的，不仅数据独立，而且管理与运维也独立，存在严重的信息孤岛问题。同时，信息的集成度和实时性低；无法支持公司的精确化管理要求，对公司各项业务执行的监控能力较弱。
（二）成本核算
使用旧的管理软件，公司各个职能管控部门每月需进行大量的统计工作，其中包括人力资源部门对各部门、各项目的人工工时统计；财务部门对各生产部门的直接成本、公共费用，公司的公共费用的统计等等，每月占用部门大量的工作时间；内控部门对上述过程的数据无任何监控的依据，也就无从监控。
（三）预测与实际对照
在预算控制方面，公司各级部门无法制定准确的年度计划、月度计划，更无法做计划与实际的有效对照、以及控制，判断实际工作是否按预算执行。
二、建设方案
（一）确定整体建设目标
在系统上线初，企业战略发展管理委员会提出了信息化建设在以下几个方面的需求：
l决策分析：提供公司各个层面管理需要的指标分析和战略信息，包括财务经营分析、人力资源分析、市场分析以及对客户资源分析的需求。
l协同作业：随着公司规模的迅速扩大，各级部门内部协同作业的效率也随之降低，对此，提升内部沟通效率、作业效率也成为信息化建设的特定需求目标。
l内部控制：实现业务的事前、中、后控制；科学合理地进行成本核算；提供绩效考核依据。
l管控流程：规范企业运作流程；客户管理、合同管理、采购管理、项目管理等。
l管控模式：纵向管理一体化、横向流程集成化，建立企业结构扁平化的全新管理模式。
（二）产品选型
采用什么模式建设信息化系统，是摆在经理人当前的首要问题，因为公司具备软件开发团队与项目实施的能力，是自行组织研发、还是选用通用ERP软件系统？
经过公司管理层的深入分析，结合福建电信关联企业战略发展的实际业务情况，最后决定采用通用ERP产品，在实施环节采取由外部顾问公司和本公司联合组成的实施顾问团队，共同实施的策略。
在公司快速发展、面临企业战略发展转型的关键阶段，需要的不仅是管理软件本身，更重要的是结合公司自身作为软件企业这一特色，找出适合自身的管理模式，以软件开发过程作为管控点，将软件开发过程分解成各个生产子环节，对其过程进行管理；还是完全以收支核算的模式，对各成本中心、利润中心进行收支差考核，这是在产品选型时首要考虑的关键问题。
经过公司管理层的认真分析，决定在信息化建设路线“不走寻常路”，以“收支差管理模式”作为公司信息化的主线，包括公司整体运营收支差、事业部收支差、部门收支差、项目收支差以及预算收支差。在系统选型方面，决定引入SAP系统，该系统传承了世界500强企业优秀的管理理念、管理方法和管理体系，是世界500强企业中，80%的企业使用的管理系统。
（三）分期实施
根据公司实际业务需求，统一规划各业务模型，以里程碑方式建设，解决和克服在信息化建设方面的畏缩思想。
第一阶段：首要是建设MIS办公系统平台，满足公司日常办公的各项业务需求。
MIS办公平台完全投入使用，给日常办公带来了很大的效益，各项业务处理不仅有序，而且能够清晰跟踪进度，对各项业务办理人督办，提升了公司各项作业效率。
第二阶段：实施SAPR/3财务与人力系统、物料管理系统、采购管理系统，这部分是完全采用SAP系统，结合公司管理特色，对各项业务管理进行了流程分析、规划与重组，系统按照先固化各项业务流程，再进行优化的实施方法，并结合国内报表的需求，做了一定量的二次开发与订制。
第三阶段：建立EIS辅助分析系统，辅助分析系统是完全基于SAPR/3系统平台开发，采用B/S架构设计，与SAPR/3协同运行的管理体系。此系统建设目的是解决SAP系统无法实现企业战略发展个性化的功能需求，以及分析报表的需求，辅助分析系统包括：员工自助系统、财务预算管理系统、网上报销系统、绩效管理系统、经营分析系统。与SAPR/3、MIS系统以及公司BW经营分析系统，共同组成FFCS-EIP企业信息门户。
根据上述各子系统之间的内部关系，搭建整个系统的模型，使每个系统的组织结构完全一致，系统间数据紧密关联，统一数据源，规定了系统间数据的调用机制、传递机制以及写入机制，完全自主研发的公司企业信息门户系统，实现各个子系统身份统一认证，数据与业务的高度集成，并且根据个人权限不同，设置每个人不同的登录界面。
公司员工无论在公司内部、还是在国内外出差，均可访问公司的信息系统，进行各项业务的处理。
作为公司的管理核心之一，战略发展总监担负着公司发展战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下制定出合适的中小企业战略发展方向。清华大学公司战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过公司发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代公司领导人。
