吉宁博士观点
随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国企业正面临战略变革的严峻考验。企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。正如著名企业家张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。”因此，对于我国企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。
成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高经理人为核心的战略变革管理团队；第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式；第三，培育和优化企业战略学习机制。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，做出分析。
一.建立具有强大的战略能力的最高经理人为核心的战略变革管理团队
企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高经理人。最高经理人具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高经理人的战略能力体现在以下内容中。
1.战略制定能力
(1)深刻理解企业优势和企业劣势。李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内，敢于领导克莱斯勒发起战略变革，是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻认识克莱斯勒公司的优势和劣势，坚定了拯救它的信心。
(2)准确识别行业竞争规则的演进趋势。intel的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使英特尔从一个二流的存储器公司成为微处理器的霸主，重要原因之一是格鲁夫准确地预测了pc机将成为信息革命潮流的中心，芯片将成为半导体行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时，就早早采取塑造intel未来的行动。
(3)确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时，就立下这样的战略意图：通过50年时间的奋斗，使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌，彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。格鲁夫在1986年为intel建立“英特尔，微处理器公司”的新愿景，领导它全面退出存储器业务，进入微处理器业务。
(4)采取开放式、参与型的战略形成方式。国际著名助听器制造商–丹麦oticon公司的首席执行官larskolind、法国flair有限公司总经理、美国国民半导体公司ceo吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革时，充分吸收各层级经理人、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队，实行民主的战略决策方式。
2.战略执行能力
(1)坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物。世界著名零售企业–美国西尔斯公司首席执行官arthurmartinez、荷兰飞利浦公司首席执行官jantimer和intel公司首席执行官格鲁夫是这方面的典范。格鲁夫还称之为“乱中求治”。
(2)积极重视管理沟通。格鲁夫每天花两小时来处理世界各地的人发来的电子邮件，在领导intel1991-1995年的战略变革时更是加强了这项措施。
二.全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式
根据企业战略变革原因、企业战略变革目的和公司战略弹性，可把企业战略变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者；能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则；超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且难度颇大。
格鲁夫在管理intel公司发生于1985-1991年的战略变革时，总结了用来判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法，为intel的企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。
三.培育、发展企业战略学习机制
企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境–战略–组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。1987-1994年，国际著名服装公司–德国阿德勒时装公司通过协调外部环境和内部过程之间的联系，使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。
综合以上五种行为，可以发现它们的内在关系：建立具有强大的战略能力的最高经理人为核心的战略变革管理团队是基础，后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施过程中，基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。四种行为必须同时采取才能取得成功。欧洲著名企业战略学者johnsonscholes认为，确保企业战略变革成功的关键是管理过程、管理人员技能、适应外部环境和内部文化的能力。这就是说，经理人、尤其是高级经理人的适应能力和创新能力是产生这些关键成功要素的基础。所以，最高经理人拥有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。因此，对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略企业家是成功管理战略变革的基础性举措。
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