吉宁博士观点
一个真正有竞争力的现代企业，除了要有过硬的产品、先进的技术、出色的管理、优秀的团队，还要有优质的服务和顾客至上的经营理念，时刻以顾客的需求为向导，制定产品营销策略，调整企业发展方向。通过”客源细化”尽量满足每一位顾客的不同需求，以无微不至的个性化关怀，培养出顾客的品牌忠诚度，逐步实现从满足顾客需求到引导顾客需求直至创造顾客需求的转变，做大做强企业。
要唤起每一个员工的忠诚度，仅有物质刺激是远远不够的，还必须有的放矢地建构起以”尊重个体”为主旨的人性化企业文化。只有时时、事事、处处尊重员工，才能换来员工时时、事事、处处尊重企业，进而心甘情愿地为企业的发展奉献自己的一切聪明才智，打心底坚定与企业”一损俱损，一荣俱荣”的职业操守。
正是从这一明智的见解出发，戈登·贝休恩高瞻远瞩地锻铸着”诚实、信任、尊严、尊重”的企业文化，采取各种措施充分调动员工的积极性，注意倾听员工的心声和建议并迅速做出答复;为增进公司对员工的向心力，进而提升企业的市场竞争力，戈登·贝休恩为每一位员工精心安排了系统的岗位培训，并协助他们规划好各自的追求目标。
为加大经营管理的人性化内涵，他十分重视工作环境的安全保护措施，竭力简化《员工守则》，不断增加领导层与员工的沟通渠道，全力构建”经理与员工同工同酬”的科学合理报酬机制……就这样，戈登·贝休恩着力打造的”团队合作”全新劳资关系，不仅为美国大陆航空公司再铸辉煌奠定了坚实厚重的人力资源基础，而且获得了社会各界的一致首肯。到2004年，连续6年被《财富》杂志评选为全美”前100家最值得信任的公司”，且为美国航空业领域的唯一入选公司，成为全球第七大航空公司，位列美国航空业”五虎上将”……
著名营销专家谭小芳老师示，这个案例从使客户满意这个基本原则出发，通过经理人与员工更密切地协作,并予以员工更多回应,从而改变了这家公司的管理文化和企业文化，开始注重人和产品，强调内部开放的氛围，领导每天都和雇员进行交流，企业内部的官僚作风一扫而空，公司对员工的评定也转为以业绩为主……进而成为行业内人力资源和产品的领先者。
赢得客户就要让客户满意。以客户为中心，在每一个工作环节均把客户放在第一位，通过满足客户需求，构建值得客户依赖和支持的品牌，这是企业经营的关键所在。随着市场竞争的白热化，争夺和保留客户对于一个企业而言越来越重要。没有一定规模的客户群，企业就无法生存;没有相当数量的优质客户，企业就无法发展。谁拥有数量更多的优质客户群体，谁就占有竞争的主动权和优势。因此，客户满意经营策略受到了越来越多的企业的重视，日益成为企业管理的核心理念。
目前有些企业和组织领导者的经营理念和实际管理工作中存在着一些误区。一是忽略顾客需求，不知道什么是顾客真正需要的，而是只从公司和产品自身考虑，忽视顾客感受;二是不注重与员工的交流与沟通，采取简单的命令和行政手段，过于看重制度的作用，而忽视与下级的沟通和互动，无法真正调动他们对工作的积极性和对公司的归属感;三是不注重技术创新，因循守旧，看不到科技进步对自身产品的影响和推进，从而失去先机，无法引领时代潮流，创造顾客需求。
客户关系管理(CRM)首先是一种管理理念，起源于西方的市场营销理论，产生和发展在美国。其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。
客户关系管理(CRM)又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，要求企业从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，也就是说，企业关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来。客户关系管理(CRM)也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化，以及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案，使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。而国内著名的CRM公司鹏为软件将这个概念实体化并加以发展，使客户关系管理更加便捷并能有效提升企业的效率。
著名营销专家谭小芳老师为，CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户;另一方面通过对业务流程的全面管理减低企业的成本。设计完善的CRM解决方案可以帮助企业在拓展新收入来源的同时，改进与现有客户的交流方式。据国际CRM论坛统计，国际上成功的CRM实施，能给相应的企业每年带来6%的市场份额增长;提升9%～10%的基本服务收费;并超过服务水平低的企业2倍的发展速度。谭小芳老师总结了客户管理主要包含以下几个主要方面(简称7P)：
客户产品分析(Product)包括产品设计、关联性、供应链等;
客户促销分析(Promotion)包括广告、宣传等促销活动的管理;
客户概况分析(Profiling)包括客户的层次、风险、爱好、习惯等;
客户利润分析(Profitability)指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等;
客户未来分析(Prospecting)包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等;
客户忠诚度分析(Persistency)指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等;
客户性能分析(Performance)指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额;
“为人民服务”是毛泽东提出的，过去几乎家家户户墙上都刷着类似的口号，许多人把它理解为雷锋精神的实质，简单地讲就是做好事。然而，从客户管理理念来深入分析，我们会发现，提出”为人民服务”这样的口号，实质上体现了以客户为中心的施政理念。目前在我国中小企业CRM市场日趋成熟，而大型企业的CRM市场已经饱和。中小企业用户的CRM市场才刚刚起步，中小企业软件市场的CRM、销售自动化、订单管理领域有望在2005年实现快速增长。
随着市场的变化，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌的竞争、服务的竞争和客户的竞争，特别是谁能与客户建立和保持一种长期良好的合作关系，掌握客户资源、赢得客户信任、正确分析客户需求，谁就能制定出科学的企业经营战略和市场营销策略，生产出适销对路的产品，提供满意的客户服务，从而迅速提升市场占有率，获取最大利润，增加企业核心竞争力。
现在，每个企业都在不同程度地开展诸如客户关系管理、客户忠诚管理、客户经验管理等项目。要开展这些项目，企业除了可以从书本中学习到与此相关的理论知识外，还可以从日益增多的研讨会中学习到客户管理的原理。理论学习的机会是越来越多了，然而，就算是一些专门从事客户管理的高手们都承认，尽管现在的企业比以往在客户管理方面投入了更多的时间、人力和资源，通常情况下，结果却并不理想。
对于这种情况，企业大可不必惊讶。客户管理涉及跨部门的协调，而这种协调往往会导致效率的降低，要使客户管理取得成功，就要克服协调过程中出现的一系列问题，这确实是一件不简单的事情。就算是设计得再理想的客户管理方案，也存在着许多影响其运作的因素，如股市动荡诱发的经济危机、高层管理人员的流动以及行业内激烈的竞争等。为了降低客户管理失败的风险，加快改善绩效以及增加总体收入，企业有必要为客户管理系统建立一个强有力的基础。
谭小芳老师表示，中国的CRM在近几年间也有突飞猛进的发展，除了国外的CRM提供商的积极介入，国内的软件开发公司也各施其能，为CRM的推进而努力。随着前几年的突飞猛进，目前CRM市场已经脱离了高增长时期，处于继续巩固的阶段。尤其在高端市场，各大CRM提供商占有稳定的市场份额。
“打江山容易，做江山难”，这句话在中国企业里，好像不起什么作用，国内很多企业一般只记得扩张市场，很少有人管理客户，反正钱已经到手了，管他干嘛，即便有意识去管理客户，也是叫几个人应付一下，客服管理中心，变成投诉中心，最能听到的就是“对不起”然后一切照旧，好像客户服务小姐是专门请来说对不起的。躲避客户投诉，就是拒绝财神爷，等于自杀，这么简单的道理怎么就不明白。最近客户服务之说，响彻大江南北，但实际如何呢?有谁见过令人难忘的，刻骨铭心的服务呢?
笔者有次遇到一人，问他职位，说：大客户经理，我问他，怎么个大法，他说，一个人管着几十个客户，我差点笑掉大牙。这也叫大客户管理，真正的大客户管理是整个团队几十个人负责一个客户，全程服务，而不是一个人管理几十个客户。所以说，在中国，目前几乎还不存在大客户服务管理的事实，一个公司的关键人物与几十个客人打交道，关系不错，这倒有可能是事实，这基本还只能算是处于小农阶段的资源控制，一个客户可不能简单的认为是一个客人!
不少营销人都知道，获得一个新客户与保留一个老客户相比要难得多。一家美国的无线公司在获取一个新客户上所花费的成本是350美金，而该公司每年的客户流失率高达40%。因此，公司的业务非常难做。在这种形势下，美国的许多无线公司因被收购而消失。另一个客户服务代价太高的例子是银行业。银行在大多数客户身上所投入的成本要高于客户对银行的利润贡献额。银行对如何服务好它们的客户非常担忧。因此它们纷纷开始细分客户，针对不同的客户采取不同的服务方法和手段，其目的主要是为了保留高价值客户。
可能很多人要问，研究每一个客户对于中国企业现实吗?在很多企业里都是现实的，至少可以把客户按照特征划分为几类，除非企业营销管理极其混乱。皇家银行每个月都逐一计算它的1000万顾客的利润率，似乎有点不可思议但这却是事实。现代化管理得以发展，使传统的管理模式调整、管理流程改造在计算机管理的支持下，一切都变得容易很简单多了。不但金融机构可以，工业、商业都可以。即使企业不能立足自身能力解决问题，通过专业的管理咨询公司也能解决这个问题。否则，企业就难于判别“谁”大“谁”小，更难于作出抓“谁”或放“谁”的决策。
80/20法则对于任何公司而言都是一种“可靠”的开始。企业最起码要能够实现：当员工察看某客户信息时，他能够立即知道该客户是属于最有价值的20%的客户，还是另外的80%。大多数公司并不理解这种不平衡，并且期望能够给每一位客户以相同的服务“待遇”。而这样做的结果只能是在低价值客户身上浪费了太多的资金和时间。总之，谭老师认为，对客户的细化管理并不是一种歧视行为，这是公司生存与发展的需要。只有这样，才能确保公司保留住高价值客户;只有这样，才能让公司获得一定的投资回报率;只有这样，才能把握并充分利用“客户”这个战略性资源!
