吉宁博士观点
对于许多企业来说，迅速、高效地分配或截留资源，可能是渡过当前艰难环境的唯一方法，因此，往往需要对企业预算管理流程采用全新的方法。为帮助企业应对经济动荡，着重介绍四种企业预算管理流程可采用的全新方法。当然，这些方法并非面面俱到，其中的活动也并不相互排斥，但可以帮助企业改进预算流程。
一是含触发事件的情境规划。在较为稳定的时期，预算流程通常就是一种达成共识的活动，以此形成对于未来的统一的看法，以指引企业来年的投资和回报，这是一项漫长而又艰难的工作。尽管许多管理团队会非正式地推测其业务将如何发展，却很少有人就多种情境展开积极辩论，或者进行让这种辩论有意义的短期和长期的财务分析。所以，这一流程不够灵活，无法及时响应经济中发生的突然而剧烈的变动。随着所预算年份的逐渐展开，对于预算的任何修改都是穷于应付的、被动的、马后炮的回溯行为，而不是能反应未来各种可能情境的有根有据的看法。然而，某些具有前瞻性思维的企业的高管不仅正式规划了具体的宏观经济情境和包括某些经过仔细考虑的极端情形的业务情境，还针对各种情境对其业务、消费者以及竞争对手的影响建立了模型。
在这一流程结束时，企业会采用统一的预算，但是，他们会根据有说服力的未来情境，通过具体的替代性财务报表和业务计划对之进行补充。这一方法让企业的成本结构具有了某种灵活性，通过服务外包或者临时购买合同，他们能够在必要时更容易地对基本预算进行调整。另外，企业还确定了导致基本情境转向另一情境的一系列事件，如短期资金筹措难度的变化、主要客户或供应商破产或者特定市场份额的下滑。首席财务官和财务部门会监测这些触发点，并做好准备，在风险水平超出精心设定的阈值时向高管团队提出预警。然后，整个高管团队将会立即实施预先制定的应急计划。
但是，当其触发点显示某一关键指标表现不佳时，高管们会在当年剩余的时间里迅速调整其资源和投资的部署方法。需要强调的是，首席财务官不必对整个组织实施应急计划；有些变化可能仅限于某些特定业务部门，而其他部门仍执行目前的预算。这样，受到影响的部门的经理就必须制订并实施新的预算和激励措施，并重新考虑对冲战略、资本分配以及筹资。
二是零基预算。在当前极其不确定的环境中，多数企业都在削减可自由决定的支出项目。然而，典型的预算流程并无意让经理们在萧条持续不断或者从根本上改变经济形势的情况下重新思考其业务模式。事实上，当前的许多预算都是建立在过去的预算的基础之上，留出了适当的增量以便应付通货膨胀或适应特定的产品趋势。零基预算是20世纪70年代中期在通货膨胀的环境下发展起来的，目的就是为了避免上述陷阱。
这种方法完全从头开始进行预算，假设不同的行业和业务有不同的终点，如市场总量减小30%，或者组织或产品组合已经修正。然后，根据运营及资本支出与公司战略的一致程度以及预计投资回报水平来确定各支出项目的轻重缓急。将预算拆分为这种单独的资金分配决定，使得首席财务官和其他高管更容易对各部门就稀缺资源提出的相互竞争的要求做出选择取舍。显然，这种方法会把本来就漫长的流程再拖长几个月。因此，只针对有望实现最大节省的领域实施零基预算，例如资本支出、某些运营支出以及针对性非常强的开支项目（例如采购）。一个有用的做法是甄别企业中最大的开支项目以及确定对其中哪些项目可以进行切实的削减。有些成本开支项目，例如用于雇员或分支网络所需地产的成本开支相对来说灵活性较低，很难变动。而其他成本开支，例如广告和多数资本支出，可以每年都从头设定。
