吉宁博士观点
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，它是一种全新的企业管理模式。全面预算是在对市场需求进行充分研究和科学预测的基础上，用价值和实物等多种形式反映企业未来一定时期的生产经营及财务成果的一系列目标与规划，它以经营结果为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，最终形成预算财务报表。全面预算管理系统为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台。它是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、单位经营业绩的标准。
一、企业全面预算管理的种类与结构
一个完整的预算应当包括经营预算、财务预算和资本预算三大部分。
经营预算的构成
经营预算是指企业因日常生产经营需要而发生的各项基本活动的预算，主要包括收入预算、支出预算：
1.收入预算：由主营业务收入、投资损益及其他收入预算组成。
（1）主营业务收入预算：一般按照企业营业执照上注明的主营业务在预算期内预计所取得的收入计算。
（2）投资收益预算：测算企业在预算期内对外投资预计的收益或损失；
（3）其他收入预算：测算企业在预算期内预计除上述业务外可能取得的其他收入，比如营业外收入、补贴收入等。
2.支出预算：由主营业务成本预算、管理费用、财务费用以及税务支出预算等组成。
（1）主营业务成本预算：测算企业在预算期内对应其主营业务发生的成本，如产品或服务所发生的生产费用（电费、设备维修、生产消耗等）；
（2）管理费用预算：测算企业行政管理部门在预算期内为组织和管理经营活动而发生的各项费用，包括职工工资、工会经费、教育经费、劳动保险费、咨询费、诉讼费、无形资产摊销、业务招待费等。
（3）财务费用预算：测算企业在预算期内为筹集生产经营资金而发生的一般性费用支出，包括利息净支出、汇兑净损益、金融机构手续费支出等。但当期为在建工程而发生的财务费用应在资本支出预算中核算；
（4）税务支出预算：测算企业在预算期内所应缴纳的营业税、教育费附加、城市维护建设费、所得税等。
资本预算的构成
资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价，具体反映企业资本投资的时间、金额、效益，以及资金的获取方式、支付进度，主要包括资本性来源预算和资本性支出预算。
1.资本性来源预算：主要核算企业在预算期内计提折旧、税后留利、专项拨款、收回长期投资、各种贷款等；
2.资本性支出预算：主要反映股权投资、债权投资、基本建设、资产购置等项目，可以包括承诺预算、支出预算和现金/贷款支付进度等预算。
（1）承诺预算：测算企业在预算期内按照已订立合同的规定所应承担的合同义务，如企业为建设项目签订的各项合同中规定的土建、设备进度款等。对于非订单项目，则在费用发生时即被认为是承诺，如建设项目中发生的职工工资等费用；
（2）支出预算：测算企业在预算期内按权责发生制确认的项目费用发生额；
（3）现金/贷款支付进度预算：表示企业在预算期内实际支付所发生项目的时间进度。
财务预算的构成
财务预算是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排，以及对于一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计，主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等。
二、怎样保证全面预算的顺利实施
实施全面预算确实是一个浩大的工程。全面预算管理的复杂性，在于在实施过程中企业的各级经理人、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略实施。笔者认为，顺利实施全面预算，需要做好以下几个方面的工作：
（一）建立健全的预算管理组织体系，为全面预算管理的实施提供组织保障
为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般需在企业内部专设一个全面预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。在委员会下设预算领导小组和工作小组，领导小组由企业领导班子成员组成，工作小组则由企业财务部门、企业管理部门、计统部门、人力资源部门、预算合同部门等部室的相关人员组成，一般由财务部门牵头组织日常业务工作。全面预算管理委员会的主要任务是，制订和颁布有关预算制度的全盘政策、审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执、最后批准预算下达指标，并随时检查预算执行情况，处理全面预算管理过程中出现的重要问题。同时，只有清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。
（二）明确预算编制原则，为全面预算确定理论依据
以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强、弱项，结合市场因素，落实实现经营目标的策略和措施；
有关预算指标之间要相互衔接，明确勾稽关系，保证整个预算的综合平衡；
所编制的预算要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过高或过低；同时预算还必须具备一定的灵活性，考虑一些或有事项，以应付现实情况的千变万化，避免意外事项发生时，影响预算目标的实现；
随着子公司的出现，在编制预算及实行管理时可以采取分级管理的办法，即一级（总公司）管理二级、二级（全资子公司及控股公司）管理三级的全面预算管理体系以保证预算指标的合理编制及落实。
（三）全员参与，为全面预算管理工作的推进建立可靠的群众基础
由于全面预算覆盖面涉及整个企业经营活动的各个环节，而这些环节的工作由不同的部门和人员负责。就这些工作环节而言，具体工作者是最了解的，这些员工对他们本职工作环节的预算编制水平、执行情况最有发言权。因此，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施全面预算管理出谋献策；同时，由于全员参与了预算的制定，也使员工更容易接受预算，使预算能够真正地被贯彻执行，而不是作为上级下达的任务被动地完成。
（四）指标制定与分解
对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。
（五）制定科学的实施流程
企业需要根据自身的特点，制定实施流程，保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。还需要梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等，使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控效果。
（六）借助信息化系统来进行全面预算管理
在很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的初期，发现数据处理量激增，原来下级单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。企业应设计开发或购买信息软件，减少手工处理数据量。
（七）建立合理的奖惩制度，保证预算目标的实现
一个有效的全面预算管理体系应该能够抑制偏离企业总体目标的行为，褒扬为实现企业总体目标而作出的努力。无论是抑制还是褒扬，预算自身的力量是不够的，它能达到的效果与它在企业内部考核中的作用息息相关。若以预算的各项指标作为考评业绩的依据，则可以提升员工对预算的重视程度，使全面预算管理产生良好的效果；同时也可以避免传统考核方式过于主观及评价结果不公平的弊病。
全面预算的实施是一个非常庞大的工程，需要整个企业的协调配合和各部门的共同努力，需要根据企业的具体情况，采取合适的实施方式，并在实施全面预算的过程中不断改进所遇到的问题，这样才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，才能使企业的管理提升到一个新的高度。
